Door Mark de Koning

In de film The Matrix is niets wat het lijkt. De hoofdpersoon komt er achter dat de echte wereld een schijnwereld blijkt te zijn. Een matrixorganisatie kan soms ook iets van een schijnwereld hebben. Zeker als een dergelijke matrixorganisatie internationaal is. Wat moet je dan als ondernemingsraad?

Matrixorganisaties maken medezeggenschap er niet makkelijker op

Medezeggenschap bedrijven in een internationale onderneming was nooit een gemakkelijke zaak. Probeer je Amerikaanse of Japanse aandeelhouder maar eens de werking van de Wet op de Ondernemingsraden uit te leggen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is het binnen multinationale ondernemingen nog een tandje complexer geworden door deinvoering van de matrixorganisatie.

De landenstructuur raakte op de achtergrond terwijl de matrixorganisatie op de voorgrond raakte.

Maar wat is precies een matrix?

In de wiskunde heet de matrix een tabel met twee ingangen. En voor een medewerker is de matrixorganisatie ook vaak hogere wiskunde. Een matrixorganisatie heeft namelijk ten minste twee leidinggevenden: de functionele baas en de  inhoudelijke baas. Dat betekent dat medewerkers aan twee leidinggevenden verantwoording af moeten leggen.

Voordelen

Het voordeel voor de matrixorganisatie is dat ze wendbaar zijn. Dat is nodig in een tijd waarin markten complex en onvoorspelbaar zijn. De matrix structuur maakt het eenvoudiger om bijvoorbeeld de grenzen van de nationale organisaties meer samenwerken het gebied van innovatie. Veel grote multinationals als Shell, ABB en Unilever hebben verschillende varianten op de matrixorganisatie doorgevoerd.

Nadelen

Een matrixorganisatie heeft echter ook belangrijke nadelen:

• er zijn hoge overlegkosten en daardoor is het model vooral geschikt voor grotere ondernemingen.
• er zijn vaak onduidelijkheden over de rollen en verantwoordelijkheden. Dat leidt vaak tot:
• red tape (bureaucratie)

Dat maakt de situatie er niet eenvoudiger op voor medewerkers. Ze komen vaak in dezelfde verleiding als kleine kinderen om hun vader en moeder handig tegen elkaar uit te spelen.

Ondernemingsraden en matrixorganisaties

Voor ondernemingsraden zijn internationale matrixorganisaties een waar doolhof. Wie is bijvoorbeeld de bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden, de persoon met wie je afspraken maakt? Volgens de wet is de bestuurder de persoon die de hoogte vorm van zeggenschap uitvoert binnen de onderneming. Hij of zij is eindverantwoordelijk. Maar wie is dat in de matrixorganisatie?

Nu was dit begrip ‘eindverantwoordelijk’ al relatief in een internationale moeder –dochter onderneming. Een organisatievorm waar OR’s van grote ondernemingen al vaker mee te maken hebben.

De bestuurder van de Nederlandse dochteronderneming heeft dan vooral een rol binnen de kaders van de buitenlandse moederonderneming. Vanuit London, New York of Zurich werd het beleid uitgestippeld en de Nederlandse bestuurder is dan slechts doorgeefluik. Ondanks de beperkte rol van de Nederlandse WOR bestuurder kan de ondernemingsraad toch zijn rol spelen. (Zie ook het artikel van Bennie Temming: Moeders wil is wet!?)

Welke bevoegdheden heeft de Nederlandse bestuurder?

Het wordt allemaal nog ingewikkelder als in een multinationale onderneming een matrixorganisatie wordt doorgevoerd. Op dat moment wordt de Nederlandse bestuurder nog minder een bestuurder. Naast de aandeelhouder zijn het nu de functionele managers en/of de product/markt managers die het voor het zeggen hebben.

Zo kan een nieuwe strategie ontwikkeld worden door de functionele managers inclusief aanpassingen van de organisatie. De bestuurder gaat in zo’n geval misschien nog net over de parkeerplaatsen van het plaatselijke hoofdkantoor. Daar sta je dan als ondernemingsraad met je advies en instemmingsrecht. Bij wie moet je zijn? Bij de bestuurder zonder macht? Bij de aandeelhouder ver over de grenzen of duik je de matrix in op zoek naar iemand met beslissingsmacht?

Veel ondernemingsraden binnen internationale matrixorganisaties worstelen met het vraagstuk om grip te houden. In The Matrix kon de hoofdpersoon door het slikken van een pil aan de matrix ontsnappen. De medezeggenschap moet het doen zonder een wonderpil Maar sommige worstelingen van ondernemingsraden leiden soms wel tot praktische oplossingen.

Je rol als OR claimen binnen de matrix

Hieronder tips, gebaseerd op de praktijk, om als ondernemingsraad meer een rol te claimen binnen de matrix.

1. Ontwikkel een eigen netwerk.
   Binnen een matrix zijn verschillende beslissers met verschillende belangen en informatie. Voor de medezeggenschap is het van belang om daar zelf je eigen netwerken om heen te organiseren. Leden van de ondernemingsraad zullen bijvoorbeeld via hun werkfunctie te maken krijgen met – voor de OR – interessante personen binnen de matrix. Die contacten moet je vooral benutten.
   Daarnaast kunnen grensoverschrijdende vormen zoals een Europese ondernemingsraad helpen om informatie te delen en ervaringen uit te wisselen. Formeel lijken Europese ondernemingsraden een papieren tijger. Informeel kunnen ze heel zinvol zijn.
2. Praat met de matrixmanagers.
   Zoals gezegd kan de matrixorganisatie leiden tot meer politiek gedrag. Als de bestuurder niet meer de echte beslissers is en je niet van de actuele informatie kan voorzien nodig dan de echte beslissers aan tafel uit: de managers van de matrix. Dat zou er in kunnen resulteren dat je een Australische of Duitse manager aan tafel krijgt. Binnen de matrixorganisatie zal men een dergelijke communicatie niet wenselijk vinden. Het kan immers tot een suboptimalisatie van de communicatie. Als reactie daarop zou men de functie van WOR-bestuurder kunnen herwaarderen.
3. Leg je positie vast in een meer-partijen-convenant.
   Een andere oplossing is om je rol als ondernemingsraad vast te leggen met de belangrijkste stakeholders. Bij de ondernemingsraad van GWK Travelex wilden ze voor de lange termijn afspraken maken voor wie nu precies waarover ging. In 2012 kwam het tot een serie afspraken tussen de Nederlandse ondernemingsraad de bestuurder van de Nederlandse onderneming en de Britse aandeelhouder. De afspraken hielden een herbevestiging in van de wettelijke rol van de OR, maar ook afspraken over de rol van de aandeelhouder en de strategie voor de komende periode. Voor een langere periode hield dat in dat de ondernemingsraad iets meer zicht had op de strategie en bovendien een meer formele verhouding kreeg met de aandeelhouder.

Kortom internationale matrixorganisaties vergen veel fantasie en creativiteit van ondernemingsraden om toch invloed te houden op de besluitvorming. Er is geen wonderpil om alsnog te ontsnappen zoals in the Matrix. Maar er zijn wel en praktische oplossingen die hun nut hebben bewezen. Doe er je voordeel mee!