Door Erik van Triest
‘Je moet wel een beetje marxist wezen’
Ramon is voorzitter van de OR van een groot, internationaal financieel dienstverlenend bedrijf. Binnen het bedrijf zijn vrijwel geen vakbondsleden en de werkgever is geen lid van een werkgeversclub die is aangesloten bij een cao.
Kortom, de werkgever bepaalt zelf de arbeidsvoorwaarden.
De OR heeft een aantal jaren onderhandeld over de primaire arbeidsvoorwaarden. We interviewen OR-voorzitter Ramon.
Ramon, wat is belangrijk voor OR’s die onderhandelen over arbeidsvoorwaarden?
‘In de eerste plaats goed afspreken waarover je precies onderhandelt. Dat ging bij ons uiteindelijk mis. Wij hebben bij convenant afgesproken dat de OR instemming heeft op alle regelingen in het Personeelshandboek, maar we hadden geen afspraken gemaakt over de loononderhandelingen.’
Je hebt wel over loonhoogte onderhandeld?
‘Jazeker. We hadden daar een heel circus voor opgetuigd. We onderhandelden elke twee jaar over de loonstijging en over de rest van het arbeidsvoorwaardenpakket. We begonnen ongeveer in april met een eerste uitwisseling van thema’s die bestuurder en OR wilden bespreken in de onderhandelingsrondes. Vervolgens onderhandelden we een aantal rondes met als doel eind november klaar te zijn zodat de loonstijging in het volgende kalenderjaar mee kon.’
Hoe bereidde je je voor op die onderhandelingen?
‘ In de eerste plaats door goed na te vragen bij collega’s wat zij belangrijk vonden. Maar loon werd natuurlijk altijd als belangrijkste punt gezien. We gingen dan goed cijferen. We zitten in een nogal “rechts” bedrijf, maar je moet een beetje marxist wezen om stevig te staan.’
Marxist? Hoe bedoel je?
‘Nou, uiteindelijk is de loonruimte altijd afhankelijk van de waarde die medewerkers toevoegen. Als wij meer geld verdienen voor de baas dan vorig jaar, moet van dat ‘meer’ een flink deel bij ons terechtkomen. Wij vroegen dus veel financiële gegevens en rekenden een aantal zaken heel
goed uit: vooral productiviteitsstijging, want die wil je terugzien in je loon. Maar ook omzet, investeringen, winstafdracht naar het moederbedrijf, de loonquote, dat is het percentage van de omzet dat naar loon gaat, de percentages vaste looncomponenten die doorwerken in je pensioen ten opzichte van variabele componenten, zoals bonussen, onkostenvergoedingen. Ook bekeken we wat wettelijk en fiscaal was veranderd, want als bijvoorbeeld de belastingregels rond auto’s leasen veranderen, lever je eigenlijk ook loon in. En dat moet terugkomen in de loonruimte, snap je?’
Hmm, en hadden jullie nog afspraken met de bestuurder over het onderhandelen?
‘Een belangrijke afspraak was, dat we geen arbeidsonrust zouden creëren rond de onderhandelingen. Nu zal je zeggen: daar gaat je grootste drukmiddel! Maar in ruil daarvoor hadden we afgesproken dat we in de loononderhandelingen altijd prijscompensatie (dus zeg maar inflatiecorrectie) zouden toepassen, en dat het uitgangspunt de gemiddelde loonstijging uit enkele cao’s in het bank- en verzekeringswezen zou zijn. Daarmee hadden we een vertrekpunt vastgelegd.’
Werkte dat?
‘Ja, best wel. Je zat dan in een vrij kleine bandbreedte te onderhandelen. Op een gegeven moment wilde de bestuurder van de prijscompensatie af. Toen dachten we: nu zitten we goed! ‘
En zat je dan met de hele OR te onderhandelen?
‘Nee, nee, ben je gek! Dat werkt totaal niet. We hadden twee groepen gevormd: een commissie die de thema’s besprak en uitwerkte en een andere commissie die feitelijk onderhandelde. Dat laatste had twee redenen. In de eerste plaats konden we daar de beste onderhandelaars in zetten, en ook experts van buiten. We onderhandelen heel veel in ons werk, dus we hebben een paar echte keien in de OR zitten. In de tweede plaats: we wilden het gewone OR-overleg, dat bij ons meestal vrij constructief is, niet elke twee jaar belasten met alle psychologische rimram, het opbouwen van spanning, boos worden, het gedoe dat nu eenmaal bij onderhandelen hoort.’
Waar ging het mis?
‘Heel simpel. We kregen een nieuwe bestuurder, en die had er niets mee. Die zei gewoon: jullie krijgen er niets bij dit jaar. Dan riepen wij: ja maar de inflatie, ja maar de productiviteit, ja maar het was zo’n goed jaar. En dan zei hij: volgend jaar wordt slecht. Of iets anders. Het had totaal geen zin. Daarbij: we hadden niets vastgelegd over de onderhandelafspraken die we met de vorige bestuurder hadden. We zijn er dus mee gestopt.’
En nu?
‘De collega’s zijn er heel ontevreden over. Het betekent elk jaar een hoop onvrede, maar die is wat ons betreft voor rekening van de bestuurder. We hebben duidelijk uitgelegd dat onze rol was uitgespeeld. We onderhandelen overigens nog wel over onkostenregelingen en employee benefits, want die staan nu eenmaal in het personeelshandboek. We hebben instemmingrecht op elke punt of komma die daar wordt gewijzigd.
Maar we zien helaas, dat de werkgever de financiële ruimte vooral in variabele posten stopt: bonussen, scholingsregelingen, onkosten, toeslagen, andere variabele beloningscomponenten. Wij probeerden altijd zoveel mogelijk geld naar vaste looncomponenten te krijgen, want dan werkt het door in je pensioen. Bovendien wordt vast loon bijna nooit teruggedraaid, en variabele componenten staan altijd weer ter discussie. Afijn, gewoon wachten op de volgende bestuurder, want het was leuk om te doen en leverde veel op….’
Tips
- Leg in een convenant goede randvoorwaarden vast: waarover je onderhandelt, wanneer, met wie, wat de uitgangspunten zijn, wat de status van besluiten is.
- Zorg dat je zelf expertise hebt om de financiële ruimtes te kunnen berekenen en beredeneren (loonquote, productiviteit, waarde van variabele componenten, etc..).
- Zorg dat je goede onderhandelaars hebt.
- Koppel de onderhandelingen los van het reguliere overleg tussen OR en bestuurder.