Door Lex Wobma

Het zal je maar gebeuren als (centrale) ondernemingsraad (C)OR): de organisatie wordt overgenomen door een andere partij. Verkocht dus, met alle mogelijke gevolgen voor werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden en continuïteit. Wat kun je dan het beste doen als (C)OR? Hoe kun je een dergelijk verkoopproces het beste beïnvloeden?

In dit artikel geven we je een aantal strategische en praktische tips (vetgedrukt) waarmee je als (C)OR sterker staat in het onderhandelingsproces. Hoewel er over de juridische kant veel valt te zeggen gaat dit artikel vooral over de strategie. Hoe pak je een complex traject als dit als (C)OR nu aan?

Vooraf: de bevoegdheid van de (C)OR als het gaat om overname

Het besluit tot overdracht van de aandelen is (bijna altijd) een adviesplichtig besluit als bedoeld in art. 25 lid 1 sub a WOR. Dit omdat met die overdracht de zeggenschap over de onderneming wordt overgedragen.

Dit staat in de wettekst:

Artikel 25

1. De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot:
   a: overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;

De (C)OR heeft dus een goede onderhandelingspositie. Zeker als je je realiseert dat een positief advies van de (C)OR uitermate belangrijk is voor zowel de verkopende als de kopende partij. In bijna alle gevallen wordt een positief advies ook geëist door financiers (banken). Máár als het goed is laat je het als (C)OR niet aankomen tot dit feitelijk formeel laatste moment.  Vroegtijdige betrokkenheid is cruciaal om zoveel mogelijk invloed te hebben op de uitkomst van de verkoop.

I. Vroegtijdige betrokkenheid, procesafspraken en een toetsingskader

De verkoop van de onderneming komt in de meeste gevallen niet uit de lucht vallen. Vaak weet de (C)OR al een tijd dat de organisatie op zoek is naar een koper. Of omdat het algemeen bekend is, of omdat de Raad van Bestuur en/of Raad van Commissarissen (RvB /RvC) de (C)OR  op de hoogte heeft gesteld.

De (C)OR maakt in een vroeg stadium procesafspraken

Het is belangrijk dat de (C)OR in een vroeg stadium, dus bij het bekend worden of de bekendmaking van een mogelijke overname, afspraken met de RvB / RvC maakt over het informatie- en adviestraject. Deze procesafspraken gaan over de wijze waarop de medezeggenschap en de medewerkers in het verkooptraject worden betrokken. Daarnaast worden er veelal afspraken gemaakt over geheimhouding en extra faciliteiten (tijd en deskundigheid).

Als je aan het begin van het traject deze zaken goed hebt geregeld heb je daar het hele traject profijt van. Je hoeft niet iedere keer te onderhandelen over wat geheim moet worden gehouden of niet, of over het inhuren van deskundigen, wanneer het personeel betrokken wordt, waar het formele WOR moment ligt et cetera.

Dus maak procesafspraken over onder andere:

• het advies- en informatie traject,
• geheimhouding,
• het tijdspad,
• de wijze van communiceren (in- en extern),
• de rol van de vakorganisaties,
• het informeel overleg,
• extra tijd voor de OR,
• inhuren deskundigen.

De (C)OR stelt zijn eigen toetsingskader op (TK)

Aan het begin van het traject stelt de (C)OR een eigen toetsingskader op. In dit toetsingskader staan de criteria die de (C)OR tijdens het verkooptraject en de beoordeling van de adviesaanvraag zal hanteren.

De criteria gaan over: behoud werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, huisvesting, financiering, voorzetting bedrijfsactiviteiten, governance, dividendbeleid en investeringen et cetera.

Het is van belang dat de (C)OR in een vroeg stadium op hoofdlijnen weet waaraan hij de verkoop zal toetsen. Beter gezegd laat de (potentiele) kopers vast weten waar de medezeggenschap de uiteindelijke verkoop minimaal aan zal toetsen. Nog beter gezegd met welk advies de bestuurder en koper rekening kunnen houden.

Eerste moment om invloed uit te oefenen: Due diligence onderzoek

Een eerste belangrijk moment om invloed uit te oefenen op het verkoopproces is het zogenaamde Due diligence onderzoek, vaak ook boekenonderzoek genoemd. Het onderzoek is echter breder dan alleen een boekhoudkundig onderzoek: het richt zich op de financiële, fiscale, juridische en commerciële aspecten van het bedrijf. Het verschaft de (potentiele) kopers alle informatie, risico’s en kansen van de onderneming en wordt gebruikt als basis voor onderhandelingen tussen verkoper en bieder.

Voor het Due diligence onderzoek is  een dataroom ingericht waar de (potentiele) kopers alle stukken kunnen inzien. Zorg ervoor, spreek af, dat het toetsingskader van de (C)OR een belangrijk document is in deze dataroom.

2. Het informeel onderhandelingstraject en deskundigheid

Zoals we zagen neemt de (C)OR direct actie zodra ze weet dat het bedrijf mogelijk overgenomen gaat worden. Je kunt dan ook zeggen dat het informele onderhandelingsproces onmiddellijk start met de procesafspraken en het toetsingskader.

In eerste instantie onderhandelt de (C)OR met  de eigen Raad van Bestuur en (meestal ook) Raad van commissarissen. Later, als er een bieder is, onderhandelt de (C)OR met de bieder.

Kleiner onderhandelingsteam
Hoewel de hele (C)OR natuurlijk betrokken moet blijven is het vaak verstandig een wat kleiner onderhandelingsteam samen te stellen om snel te kunnen schakelen en vaak te kunnen overleggen. Meestal bestaat zo een onderhandelingsteam uit het dagelijks bestuur, aangevuld met een of twee leden. Als de overname meerdere OR’s (concern) betreft is het verstandig ook deze te betrekken.

Zoek goede en de juiste adviseurs
Een overname is veelal een complex traject, waarin naast juridische aspecten vooral ingewikkelde financieringsvraagstukken zich voordoen. Het is verstandig om je als (C)OR te laten ondersteunen op juridisch, financieel en strategisch gebied. De WOR (art. 22) biedt de mogelijkheid voor externe ondersteuning, dus ga op zoek naar de juiste adviseur(s).

3.  Achterbanstrategie

We weten allemaal dat de onderhandelingspositie van de (C)OR in hoge mate versterkt wordt door een betrokken achterban.  Een verstandige achterbanstrategie mag dan ook niet ontbreken.

Nu maakt de geheimhouding het niet altijd makkelijk te overleggen met de achterban. Het is dus belangrijk om, in overleg met de RvB, af te spreken op welke wijze de (C)OR de medewerkers betrekt en meeneemt in het verkoopproces.

Naast de – meestal vanzelfsprekende – nieuwsbrief is het houden van een of meer achterbanbijeenkomsten zinvol. Wat je kunt vertellen, leg je dan voor. Denk aan het voorleggen van de procesafspraken, het toetsingskader en uiteindelijk natuurlijk de voorwaarden voor advies. Het informeren van je achterban is van belang, niet alleen omdat je het vanuit je positie als personeelsvertegenwoordiger bijna verplicht bent, maar ook omdat je ‘mobilisatie’ mogelijkheden hebt wanneer onderhandelingen moeizaam gaan.

4. Gesprekken met de bieder

Nadat er een longlist en shortlist (potentiele kandidaten) langs zijn geweest is er meestal het moment dat er één kandidaat overblijft. Met die kandidaat wordt dan vaak een Letter of intent (LOI) getekend. In de LOI worden afspraken gemaakt over verdere verkennende gesprekken, over wel of geen exclusiviteit, onder welke voorwaarden partijen de onderhandelingen mogen staken en een gewenst tijdspad.

Kort na afronding van het due diligence onderzoek wordt er gewerkt aan een koopovereenkomst of een Share Purchace Agreement (SPA).

Dit moment ook wel ‘signing’ genoemd is het moment voor de (C)OR om met de (potentiele) koper in gesprek te raken. De potentiele koper moet nu aan de medezeggenschap uitleggen wat de toekomstige plannen met de onderneming zijn. Het strategisch beleid, de investeringsplannen, het dividendbeleid en de wijze van financiering, zijn in dit gesprek de belangrijkste ingrediënten. Hoewel het gesprek vooral een informatief karakter heeft is het natuurlijk ook het moment om te onderhandelen over de voorwaarden, later terug te vinden in een overeenkomst en / of het advies van de (C)OR.

5. Randvoorwaarden en/of sociaal plan

De gesprekken in dit stadium gaan dus, naast de plannen van de bieder, ook over de voorwaarden die de (C)OR stelt aan de verkoop. Deze voorwaarden moeten worden vastgelegd. Dit kan in een sociaal plan of een (juridische) overeenkomst. De vakbonden, afhankelijk per sector, spelen vaak een belangrijke rol op de achtergrond. Mijn ervaring is dat zij het meestal prima vinden dat het hele traject van onderhandelingen plaatsvindt met de (C)OR. Maar betrek en informeer de bonden periodiek.

De waarde van de overeenkomst of sociaal plan, met een reële looptijd, is enorm. Reëel is natuurlijk een nogal subjectief begrip, maar 4 of 5 jaar is meestal een haalbaar resultaat. Feitelijk leg je in die overeenkomst alles vast, afspraken over werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, financiering, investering- en dividendbeleid et cetera.

Dit document zal onderdeel zijn van het formele advies net als het daaropvolgend ondernemersbesluit. Er zijn verschillende vormen van een overeenkomst denkbaar. Zoals gezegd een sociaal plan, een ondernemingsovereenkomst of een ander formeel document. Het betreft in ieder geval een overeenkomst tussen (C)OR en (nieuwe) eigenaar. Ingangsdatum van zo een overeenkomst is dan moment van overdracht aandelen.

6. Het formele traject artikel 25.1 WOR

Het bijzondere van het beschreven verkooptraject is dat het voorgenomen besluit (de adviesaanvraag) wordt voorgelegd door de eigen RvB, maar het zijn de zittende eigenaar (lees aandeelhouder) en de koper die er echt over gaan. De RvB is slechts een soort doorgeefluik aan de verkoper, de (C)OR en de koper.

Het gesprek of de gesprekken met de koper vooraf aan het adviestraject is dan ook van groot belang. Het advies van de (C)OR – eventueel aangevuld met een sociaal plan- kost nu eenmaal geld. De verkopende partij wil een zo hoog mogelijke prijs en de kopende partij een zo laag mogelijke prijs, het advies van de (C)OR heeft hier nogal wat invloed op.

Als je het goed hebt gedaan, heb je een deal voordat het formele advies en daaropvolgende ondernemersbesluit wordt vastgesteld. Het formele adviestraject is een sluitstuk maar hopelijk ook een hamerstuk.

Samenvattend zijn dit de stappen in het verkooptraject:

1. Mededeling verkoop
2. Inhuren deskundigen
3. Procesafspraken
4. Toetsingskader
5. Achterban
6. Informeel onderhandelingstraject
7. Gesprekken en onderhandelingen met bieder
8. Opstellen en overeenkomen overeenkomst / sociaal plan
9. Achterban
10. Advies en ondernemersbesluit

Dit stuk is geschreven op basis van een aandelentransactie, omdat deze het meeste voorkomt, maar ook in het geval van een andere wijze van verkoop bijvoorbeeld een activa- / passivatransactie, past de beschreven aanpak prima.