HR als vertrouwenspersoon?

Kan de HR-functionaris vertrouwenspersoon zijn?

Door Erik van TriestErik van Triest CursOR

Onlangs hoorde ik het weer: een groot bedrijf, met een HR-afdeling die uit 5 personen bestond. Eén van hen werd voorgedragen als vertrouwenspersoon. De OR voelde er weinig voor, want hij had weinig vertrouwen in de voorgedragen persoon. Er werd ook iets over onafhankelijkheid gezegd door een OR-lid. De bestuurder bracht daar tegenin dat de HR-medewerker om wie het ging wel zo professioneel was, dat zij petten kon scheiden, en dus de onafhankelijke rol van vertrouwenspersoon prima kon combineren met die van HR-adviseur.

Leidinggevenden

Dat is vragen om problemen. We weten inmiddels, dat de belangrijkste taak van HR-adviseurs bestaat uit het ondersteunen van leidinggevenden.
Meer dan de helft van de zaken die bij vertrouwenspersonen langskomen, hebben te maken met conflicten met leidinggevenden. Het zou dus heel goed kunnen dat medewerker Johan bij de vertrouwenspersoon aanklopt omdat hij het gevoel heeft weggepest te worden door zijn leidinggevende: rare beoordelingen, vervelende opdrachten, onaangename grapjes. Maar misschien is die leidinggevende al bij HR geweest met de vraag: hoe kan ik zorgen dat Johan wordt overgeplaatst of ontslagen, want het loopt niet meer zo lekker?
Dan moet Johan degene in vertrouwen nemen die voor zijn leidinggevende bezig is zijn ontslag voor te bereiden.

Drempel

De drempel om naar een vertrouwenspersoon te gaan is hoog. Om de drempel te verlagen zijn twee dingen absoluut noodzakelijk:

1. Vertrouwen.
Wie naar een vertrouwenspersoon gaat moet vertrouwen hebben in de professionaliteit en de onafhankelijkheid, en liefst ook in de persoon. HR-afdelingen en HR-functionarissen genieten dat vertrouwen al lang niet meer. HR staat in conflictsituaties aan de kant van de werkgever en ondersteunt leidinggevenden.
Ook als mensen zeggen dat ze petten kunnen scheiden, weet je als werknemer nog steeds door wie ze beoordeeld worden. Waar ligt de loyaliteit: bij de functie als HR-adviseur of bij de functie als vertrouwenspersoon?
Het is kortom niet op voorhand zeker dat HR-functionarissen vertrouwd worden.

2. Onafhankelijkheid.
De HR-afdeling maakt allerlei beleid. Medewerker Johan heeft problemen door bepaalde aspecten van het HR-beleid, bijvoorbeeld het verzuimbeleid, het reïntegratiebeleid, het beoordelingsbeleid, het overplaatsingsbeleid. Kun je dan als vertrouwenspersoon en HR-functionaris iemand steunen die tussen de wielen raakt door beleid wat door jouw afdeling wordt gemaakt en waarmee jouw afdeling leidinggevenden ondersteunt?
In de tweede plaats maakt de HR-afdeling ook het klachtenbeleid en het PSA-beleid. Bijvoorbeeld het beleid rond de aanstelling van vertrouwenspersonen.
Daarnaast kan het zijn dat Johan graag wil dat de vertrouwenspersoon hem vergezelt in een gesprek met de leidinggevende of HR. Dan wordt het wel heel moeilijk voor die HR-medewerker.

Door dik en dun

Kortom, we zadelen HR-medewerkers wel met heel verschillende en soms conflicterende taken op. Echte onafhankelijkheid kun je beter borgen door echt onafhankelijke mensen als vertrouwenspersoon aan te stellen.
Onafhankelijk betekent trouwens niet dat een vertrouwenspersoon een soort bemiddelingspositie inneemt. Integendeel: vertrouwenspersonen horen naast de melder te staan en deze door dik en dun te steunen. Onafhankelijk betekent wel: onafhankelijk van de organisatiebelangen.

Kan een (hoge) leidinggevende dan vertrouwenspersoon zijn?
Je hoort wel eens dat de directeur of een hoge manager tevens vertrouwenspersoon is. Dat kan dus echt niet. Zie boven.

Instemmingsrecht

Een OR-lid of OR-voorzitter dan? Zeker niet!
Ook zij moeten het beleid op PSA-gebied toetsen, inclusief het beleid rond vertrouwenspersonen en de jaarlijkse rapportage van de vertrouwenspersoon. Ze moeten soms ook de vertrouwenspersoon ter discussie kunnen stellen. Of naar aanleiding van rapportages van de vertrouwenspersoon acties ondernemen. Beter dat de vertrouwenspersoon geen OR-lid is.

Als OR heb je er wel degelijk wat over te zeggen. Je hebt instemmingsrecht op de regels en procedures rond klachten (artikel 27 lid 1j).  Sommige OR’s hebben afgesproken dat ze ook instemmingsrecht hebben op de persoon, of dat ze deel uitmaken van een selectiecommissie die vertrouwenspersonen selecteert.

 

 

Psychosociale Arbeidsbelasting 3: hoe werkt het in bijvoorbeeld de OR? En: kan HR ook vertrouwenspersoon zijn?

In de vorige nieuwsbrieven kon je lezen hoe de OR het thema Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) op de agenda kan zetten, en hoe pesten en uitsluiten in groepen “werken” , en wat de gevolgen zijn voor degenen die gepest worden. In deze nieuwsbrief gaan we iets dieper in op de vraag in welke situaties de kans op ongewenst gedrag groter is, en hoe teams er mee omgaan. Ook besteden we aandacht aan een bij veel OR’s voorkomende vraag: kan onze HR-functionaris tegelijkertijd ook vertrouwenspersoon zijn?

Hoe werkt ongewenst gedrag in teams als een OR?

Door Erik van TriestErik van Triest CursOR

We gaan het toch nog even over OR’s hebben. In het eerste artikel schreef ik, dat OR’s een soort team zijn met extra risico’s op ongewenst gedrag. Hoe werkt dat?
In sommige teams zijn de risico’s dat ongewenst gedrag plaatsvindt hoger.

Riskante teams

Een rijtje:
– teams met onregelmatige werktijden, want er is vaker geen leiding
– teams waar de werkdruk hoog is (men gaat eerder afreageren)
– teams waar veel veranderingen plaatsvinden (ook dit moet afgereageerd worden);
– teams waar men uitbesteed werk doet (zwakke positie ingeleenden)
– teams waar veel mensen met een zwakke rechtspositie werken, bijvoorbeeld jaarcontractanten en stagiairs (die worden vaker uitgetest, en durven zich minder te verweren)
– teams waar veel vermenging van werk en privé is: borrels, uitjes..
– teams waar de werkplekinrichting “gelegenheid” geeft, zoals in horeca en duikboten.

Nog belangrijker is de manier van aansturen. Een leidinggevende die alle discriminerende opmerkingen negeert, of zelfs meelacht, werkt ongewenst gedrag in de hand. Ook bij heel autoritaire leidinggevenden is de kans op ongewenst gedrag groter.

Tenslotte speelt de samenstelling van teams een rol. Bijvoorbeeld de mate van diversiteit; de regel is niet te veel en niet te weinig diversiteit. Eén vrouw in een team van 10 zal vaker mikpunt zijn dan 4 vrouwen.

Lachen

Hoe zit dat bij jouw OR? Is er iemand die regels stelt voor omgangsvormen, of er een stempel op drukt? Kan iedereen om de grapjes lachen, of slechts een deel van de OR-leden?
Krijgen mensen die bij een duidelijke minderheid horen (vrouw, man, homo, niet-westerse achtergrond, Limburger, roodharige, hard-metal-fan, tattooliefhebber, PvdA-lid, de enige CNV’er, vegetariër, jonger dan 50) daar veel opmerkingen en grapjes over te horen? Lees dan nog even het artikel over de token theorie. Dan weet je wat het effect is.

Pesten en intimidatie door collega’s, waar 1 op de 6 werknemers in 2017 last van had, vindt vooral plaats tussen meerderheden en minderheden. Volgens onderzoek van FNV het meest in de relatie tussen leidinggevenden en ondergeschikten. De rest van het team ziet het dan wel, maar vindt het moeilijk te reageren.

Hoe reageert een team op pesten, intimidatie, discriminatie?

Ook daar is onderzoek naar gedaan. Meestal zijn er maar 1 of 2 duidelijke initiatiefnemers, mensen die de toon zetten, de trekkers. Dan heb je vervolgens de meelopers, ongeveer 40%. Die lachen het hardst mee.
Vervolgens is er een groep die het wel zien, er ook wel last van hebben, maar er niets van zeggen, vaak 25-30%. Vaak zien ze het scherp en ervaren ze een groot ongemak. De zwijgers, dus.


Ook zijn er nog mensen die niks in de gaten hebben, en dus nergens last van hebben, maar ook niet deelnemen.
Tot slot heb je mensen die actief protesteren. Dat is vaak maar een enkeling. Soms krijgen ze de zwijgers mee. Als de zwijgers niet meegaan, wordt de positie van de mensen die zich verzetten onmogelijk. In een OR vertrekken ze dan. In een gewoon team, waar de leidinggevende trekker of meeloper is, leidt het tot spanningen, ziekte en slecht functioneren. 

En er is een mikpunt, degene die gepest wordt. We weten inmiddels allemaal dat kinderen die op school gepest worden, daar hun hele leven last van kunnen houden. Zelfs op school wordt pesten vaak te weinig en te laat herkend.

In twijfel trekken

Op het werk gaat het nog wat subtieler dan op het schoolplein. Buitensluiten, roddelen, overdreven veel kritiek op iemand geven, alles wat iemand zegt in twijfel trekken. Spotten over iemands privéleven (geloof, gewoontes). Rotklusjes geven, bepaalde taken afnemen, iemands integriteit in twijfel trekken. Imiteren van gedrag om het belachelijk te maken…

Wat kunnen we doen?
Bij pesten en intimidatie gaat het vaak om verborgen problemen. Ofwel omdat ze buiten ons gezichtsveld plaatsvinden, of omdat we bepaald gedrag normaal zijn gaan vinden.
Als OR kun je, als je je een beeld wilt vormen, in gesprek gaan met de bedrijfsarts. Die hoort een beeld te hebben van de cultuur, de plekken, de mensen. Ook de vertrouwenspersoon en bedrijfsmaatschappelijk werker kunnen je helpen je blik aan te scherpen. En goede RI&E (Risico-Inventarisatie en Evaluatie) bevat ook een verdiept onderzoek naar Psychosociale Arbeidsbelasting. Veel arbodiensten gebruiken een standaard-vragenlijst waardoor je je eigen organisatie ook nog met vergelijkbare branches kunt vergelijken.
Misschien helpt het ook al, om een tijdje in je eigen team en in de OR op te letten wat er gebeurt.
Na kijken komen denken en doen. Zie het eerste artikel van Lex Wobma in de vorige nieuwsbrief.

 

 

 

Psychosociale Arbeidsbelasting: pesten

Ongeveer 1,3 miljoen werknemers hadden in 2017 last van ongewenst gedrag in de vorm van intimidatie, pesten, seksuele intimidatie op het werk, door collega’s. 17% van de beroepsbevolking. 1 op de 6. Dat blijkt uit de Arbomonitor van TNO. 5% van de werkgevers beschouwt het als een risico. 

Tijd voor OR-aandacht, dus.

In de vorige nieuwsbrief kon je lezen hoe de OR dit thema op de agenda kan zetten. In deze nieuwsbrief wat meer achtergrond: een artikel van Erik van Triest over de token-theorie, die pesten “verklaart”, en een column van Lex Wobma over diversiteit in de Raad van Commissarissen.

Pesten of grapjes?

Door Erik van TriestErik van Triest CursOR

Wijn sippen

Onlangs had Mark Rutte het voorzien op “de wijn sippende amsterdamse elite”: mensen die voor klimaatmaatregelen zijn en tegen Donald Trump. Ik voelde me direct aangesproken: ik ben voor klimaatmaatregelen en vind Trump maar niks. En ik woon in Amsterdam. Ik begon te sputteren: ik ben niet rijk genoeg om elite te zijn, ik drink liever bier, de Tesla-rijders zitten toch vooral in die VVD-dorpen rond Amsterdam, enzovoorts.
“Nou weet je eens hoe het voelt om Marokkaan te zijn”, zei mijn geliefde, nippend aan haar Chardonnay. Inderdaad, ik was opeens, tegen wil en dank, in een “frame” gezet: iemand had een karikatuur van me gemaakt, een soort symbool. Dat voelde niet fijn.

Vrouwenlogica

Pesten en discriminatie zijn belangrijke onderwerpen bij het bestrijden van psychosociale arbeidsbelasting (PSA). In teams, op afdelingen beginnen ze vaak ook met onschuldig lijkende grapjes.
Ook in OR’s maak ik het geregeld mee. De enige vrouw in de OR krijgt op haar voorstellen altijd maar weer te horen: “Typisch vrouwenlogica!”. Of: “Voor een vrouw best een intelligente opmerking”. Vul in plaats van vrouw “tukker”, “duivenmelker”, “Turk”, “roodharige”, “PSV-fan” of iets anders in, en je kunt voorspellen welke grapjes gaan volgen.

Blijkbaar werkt het zo in groepen. Er is een meerderheid, en die maakt grapjes over een minderheid. Waarom? Omdat die minderheid iets afwijkends heeft.

De rode knikker

Een bekende theorie daarover is de token-theorie. Token betekent “symbool”. De token theorie begint met de vaststelling dat, als we een vaas met 100 blauwe knikkers en 1 rode knikker zien, we direct naar die rode knikker kijken.
Zo gaat het ook met mensen in groepen. De mensen die de meerderheid vormen, kijken naar de minderheid. En die minderheid wordt vervolgens – stap 2 – niet als individu gezien, maar als symbool voor een groep: vrouwen, tukkers, Surinamers, elitaire amsterdamse wittewijnsippers.

Als je tot de meerderheid hoort, heb je niet zo snel in de gaten wat er gebeurt. Maar als je tot de minderheid behoort, ga je op een bepaalde manier reageren. Want de meerderheid heeft opvattingen over de minderheid: stereotypen. Surinamers zijn altijd te laat, Limburgers zijn omkoopbaar, Italiaanse mannen zijn moederskindjes. Daar gaan die grapjes steeds maar weer over.

Overpresteren

Volgens de token-theorie reageert de token, de mens die tot symbool is gereduceerd, op een bepaalde manier. De token wil niet in de schijnwerpers staan. Dus gaat de token zich eerst zo onopvallend mogelijk gedragen. Vervolgens gaat de token zich aanpassen. En misschien tenslotte wel overpresteren: nooit te laat komen, alle borrels bijwonen, extra stoer praten, alle regels kennen, altijd perfect voorbereid zijn. En vooral nooit klagen over die grapjes die je tien keer per week hoort. “Toch hou ik meer van blanke vla, haha”.
Als iemand anders de token in bescherming neemt – “hou toch eens op met die flauwe opmerkingen, en eet gewoon je chocoladevla!” – zegt de token dat hij/zij zich er niet aan stoort.

Herken je dit voor je eigen team? Of misschien voor de OR waar je deel van uitmaakt? OR’s zijn – als je kijkt naar de kans op pesten, discriminatie, ongewenst gedrag – teams met een wat grotere kans. Daarover meer in een volgend artikel.

Overal zijn meerderheden en minderheden. Mensen verschillen en groepen verschillen soms ook. Bij goed PSA-beleid gaat het erom dat de mensen die de meerderheid vormen er rekening mee houden wat het effect van hun gedrag is op de “tokens”. Richt dus minder de schijnwerper op de verschillen, en meer op de kwaliteiten en inbreng van de ander.

Vrouwen kopen écht meer schoenen…

Hoor ik je nu roepen: “Ja hallo, de meerderheid moet zich toch niet aanpassen aan de minderheid! En trouwens, vrouwen kopen écht meer schoenen dan mannen!”. Ja, dat maakt het ingewikkeld: stereotypen bevatten vaak wel een kern van waarheid. Maar het is onterecht als we van alle vrouwen gaan denken dat ze een obsessie met schoenen hebben.

Het gaat dus niet om aanpassen, maar wel om rekening houden met anderen, want de schijnwerper van de meerderheid, en de bijbehorende grapjes hebben gevolgen voor de “tokens”. Als je tot een meerderheid behoort, is het ook belangrijk je te realiseren dat die ander veel meer is dan alleen het Zeeuwse accent of de Marokkaanse afkomst.

Rotterdammers

Ingewikkeld, want verschillen zijn er nu eenmaal. De één zegt dat je die verschillen moet bespreken en waarderen. Dat is een veelgehoorde kreet bij diversiteitsbeleid. De ander zegt dat we er juist niet te veel nadruk op moeten leggen, want in organisaties moeten we vooral goed samenwerken en elkaar niet uitsluiten met grapjes, pesterijen en dergelijke.

De OR is in jouw organisatie misschien wel de plek met de grootste verschillen: mensen van verschillende afdelingen, verschillende opleidingsniveau’s, verschillende leeftijd, verschillende achtergrond. Misschien is de OR een goede plek om uit te proberen hoe je verschillen enerzijds wel kunt bespreken, maar anderzijds niet gebruiken om mensen weg te zetten.

Best moeilijk, zeker voor iemand als ik (man, wit, middelbare leeftijd, hetero, hoogopgeleid, Zweedse auto, Achterhoeker, Grolsch, NRC, jazz, Ajax) die alleen heel af en toe foute grapjes van Rotterdammers moet verdragen.

 

Psychosociale Arbeidsbelasting

Ongeveer 1,3 miljoen werknemers hadden in 2017 last van ongewenst gedrag in de vorm van intimidatie, pesten, seksuele intimidatie op het werk, door collega’s. 17% van de beroepsbevolking. 1 op de 6. Dat blijkt uit de Arbomonitor van TNO. 5% van de werkgevers beschouwt het als een risico. 

Tijd voor OR-aandacht, dus.

We bespreken in de komende nieuwsbrieven PSA, Psychosociale arbeidsbelasting. Maar dan niet het thema werkdruk, maar die andere kant: ongewenst gedrag van leidinggevenden, collega’s cliënten. Intimidatie, agressie, pesten, discriminatie en seksuele intimidatie. 

De Arbo-wet verplicht jouw organisatie tot het voeren van een beleid op het gebied van Psycho-Sociale Arbeidsbelasting. Klokkenluiderswetgeving verplicht bovendien tot het hebben van een meldregeling en vertrouwenspersonen. Kan wel wezen, maar voor de meeste OR’en is de vraag: hoe krijgen we het op de agenda? 

Daarover gaat het eerste artikel, van Lex Wobma. Over drie weken volgt meer…

Ongewenst gedrag – een stappenplan voor de OR

Door Lex Wobma

Ongewenst gedrag….

Best een ingewikkeld onderwerp.
Intimidatie, pesten, discriminatie, racisme, ongewenste seksuele aandacht en zelfs geweld van collega’s of leidinggevenden. Een op de vijf werkenden zegt weleens zoiets te hebben meegemaakt op het werk. Bij een derde van die groep gaat het om intimidatie of pesten. Dit blijkt uit allerlei, ook recent, onderzoek.
Cijfers waar je wel even van schrikt. Dit is ook een complex en lastig onderwerp waar veel OR’s mee ‘worstelen’. En denk nu niet: “ja maar toch niet bij ons, dat geloof ik gewoon niet?” Terwijl ik dit artikel zit te schrijven, hoor ik op de radio een item over een vernietigend onderzoek onder zo’n vijfhonderd medewerkers van het internationale secretariaat van Amnesty. Zij spreken van een ‘giftige’ werkomgeving waar chefs zich schuldig maken aan het vernederen en pesten van het personeel en waar strafmaatregelen schering en inslag zijn. Pardon, Amnesty ?

Grappen

Complex en lastig dus. Vaak wordt dit soort gedrag namelijk afgedaan met “het valt wel mee” of “het was maar een grapje”. Soms gaat het zelfs om verhulde en onverhulde bedreigingen. Grappen worden er altijd gemaakt, best fijn, maar in de organisatie, en ook binnen de OR, wordt één en ander vaak heel verschillend ervaren. Wat voor de één valt onder een goede of minder goede grap, wordt door de ander als zeer kwetsend ervaren. Wat de één ervaart als “dat moet toch kunnen”, wordt door de ander gezien als volstrekt onaanvaardbaar.
Ongewenst gedrag op de werkvloer levert (groot) onbehagen, stress en een gevoel van onveiligheid op bij medewerkers. Dergelijke effecten vallen de laatste jaren onder de term psychosociale arbeidsbelasting of PSA. PSA is vanaf 2007 opgenomen in de Arbowet als een (belangrijke en groot) risico en moet door de werkgever dus worden meegenomen in zijn risico-inventarisatie (RI&E). De werkgever is dus verplicht grensoverschrijdend gedrag te inventariseren en hier een plan op ontwikkelen om het te voorkomen. In de praktijk, dat is onze ervaring, blijkt het veelal niet veel meer dan een papieren tijger. Even cynisch, opgenomen in de RI&E, dus aan verplichting voldaan?
Het onderwerp, ik denk vanwege de complexiteit maar ook omdat we het liever niet willen zien (ongemak), heeft geen hoge prioriteit. Niet bij management maar ook niet bij de OR. Protocollen, compliance, meldpunten, vertrouwenspersoon en preventiemedewerkers zijn er meestal wel maar het blijft vaak toch vaak een verplicht nummer. We hebben instrumenten en dan komt het vanzelf goed? Nee dus, dat blijkt wel uit de cijfers.
Iedereen vindt ongewenst gedrag ook echt ongewenst vindt, maar de vraag is hoe de organisatie het op een effectieve manier kan aanpakken.

Een stappenplan

Als de OR ervoor kiest om dit onderwerp te prioriteren, en dat zou ik zeker adviseren, waar begin je dan? Een (kort) stappenplan bestrijden ongewenst gedrag.
1. Agendeer het onderwerp in de OR-vergadering
Het lijkt een open deur, maar hier begint het wel. Veel OR’s ontwijken het onderwerp om hierboven genoemde redenen en als ze er mee geconfronteerd worden leggen ze het vaak neer bij management en of vertrouwenspersoon. Neem eens de tijd om het onderwerp goed te bespreken in de OR-vergadering en kijk of de OR het belangrijk genoeg vindt om hier meer actie op te ondernemen. Het toe te voegen aan het werkplan of focusgebieden van de OR.

2. Inventariseer het ‘speelveld
Misschien zijn de bestaande instrumenten papieren tijgers, maar toch is het goed om te beginnen met een inventarisatie: wat gebeurt er eigenlijk allemaal op dit terrein in de organisatie ? Is er een vertrouwenspersoon, weten we wat de regeling hieromtrent is, staat er iets over in een sanctiereglement, is er bedrijfsmaatschappelijk werk, zijn er cijfers, wordt PSA ook meegenomen in de RI&E, is er een meldpunt, staat er iets in compliance of gedragsprotocollen, wat zegt de directie er eigenlijk over, is het wel eens gemeten in een tevredenheidsonderzoek, kortom heeft het onderwerp überhaupt aandacht?

Wat levert deze inventarisatie mogelijk op:
 Is er beleid gemaakt, wat staat op papier;
 Inzicht in de verantwoordelijkheden voor de uitvoering van het beleid;
 Wat is er bekend over voorlichting en onderricht;
 Welke protocollen zijn aanwezig;
 Is er een meldingsprocedure en hoe werkt deze;
 Zijn er cijfers en worden die op de een of andere manier bijgehouden;
 Is er een klachtenprocedure en hoe werkt die;
 Is er sanctiebeleid;
 Wordt het onderwerp meegenomen in de PAGO-vragenlijst;
 Zijn er procedures voor opvang en begeleiding;
 Wordt het thema behandeld in bijvoorbeeld werkoverleg;
 Hoe wordt het meegenomen in het Arbobeleid (RI&E);
 Hoe bekend is bovenstaande eigenlijk bij medewerkers.

3. Agendeer in overlegvergadering
Agendeer het onderwerp in de overlegvergadering en praat met bestuurder (en MT) over de problematiek. Kijk wat zij er over te zeggen hebben en probeer een procesafspraak te maken om samen het probleem serieus aan te pakken.
Procesafspraak is dan:
1. Commitment over het ‘aanpakken’ van ongewenst gedrag en de bijbehorende cultuur- en gedragsveranderingen;
2. Opiniërende discussie over mogelijke oplossingen en interventies bovenop of aanvullend aan bestaande instrumenten;
3. Procesafspraken over een plan van aanpak.

4. Inventarisatie bij medewerkers en in de praktijk
Ga in de organisatie het onderwerp wat breder aan de orde stellen. Dat kan bijvoorbeeld door:
1. Op afdelingen (bij de medewerkers) te polsen over het bestaan van de problematiek van ongewenst gedrag. Op een informele manier, te beginnen op de eigen afdeling, door te kijken wat er leeft en over gezegd wordt. Geef aan dat de OR er mee bezig is en dat jullie met een mini-onderzoekje bezig zijn.
2. Meer formeel, kan het door een achterban raadpleging over het onderwerp. Agendeer het in de werkoverleggen of houdt een of meer achterban raadplegingen in groepen. Ook hier geldt: breng het weer als dat de OR bezig is met het onderwerp en zoveel mogelijk informatie wil verzamelen. Vraag ook na welke richtlijnen medewerkers belangrijk of wenselijk vinden.
3. Ga in gesprek met de bedrijfsfunctionarissen die het onderwerp in de portefeuille hebben (vertrouwenspersoon of bedrijfsmaatschappelijk werk). Bespreek de plussen en minnen van de organisatiecultuur betreffende ongewenst gedrag en leg de inventarisatie uit stap 2 voor aan deze functionarissen. Bespreek ook met deze functionarissen welke richtlijnen belangrijk en wenselijk zijn.

5. Uitwerken plan succesvol beleid
Tenslotte gaat het om het uitwerken van beleid dat succesvol bijdraagt aan het voorkomen van elke vorm van ongewenst gedrag. Beleid dat niet alleen preventief en soms misschien onvermijdelijk repressief is maar beleid dat in de ‘genen’, de cultuur en de omgangsvormen van de organisatie nestelen. Hieronder een opsomming van maatregelen die hoogstwaarschijnlijk aan effectief beleid bijdragen.

1. Directie en Management hebben commitment met het beleid over ongewenst gedrag, stellen hiervoor voldoende middelen ter beschikking en dragen het actief uit;
2. Het beleid wordt geborgd en wordt periodiek in werkoverleggen, functioneringsgesprekken aan de orde gesteld;
3. Borging betekent ook dat het beleid periodiek wordt geëvalueerd (maak het bijvoorbeeld vast agendapunt in de bespreking algemene gang van zaken (art. 24 WOR);
4. Fundament voor het beleid zijn met elkaar geformuleerde richtlijnen voor acceptabel en onacceptabel gedrag in de organisatie (een gedragsprotocol);
5. Bovengenoemde richtlijnen ontstaan via een dialoog met het personeel en worden ook collectief in de organisatie vastgesteld en gedragen;
6. Het onderwerp heeft topprioriteit bij de vertrouwenspersonen (die moeten worden aangesteld). Deze houden het onderwerp op managementniveau bespreekbaar, adviseren de leiding en gaan professioneel om met incidenten;
7. Directie en OR ontvangen van de vertrouwenspersoon periodiek – en anoniem – rapportages
8. Overtredingen van de richtlijnen moeten onderdeel zijn van een passend sanctie reglement (straf in verhouding met de overtreding);
9. Er is een duidelijke en toegankelijke klachtenregeling, waarbinnen hoor en wederhoor, zorgvuldigheid naar slachtoffer en beschuldigde, waarborging privacy maar ook vertrouwelijke verslaglegging (blijvend leren) geregeld zijn;
10. Er is duidelijke voorlichting en bekendheid over de richtlijnen, zowel aan de medewerkers als andere belangrijke stakeholders (klanten, publiek, leveranciers enz.)

Kortom:
1. Bespreek het onderwerp in de OR-vergadering;
2. Inventariseer bestaand beleid en instrumenten over ongewenst gedrag;
3. Bespreek het onderwerp in de Overlegvergadering;
4. Betrek de medewerkers en bespreek het met betrokken bedrijfsfunctionarissen;
5. Kom tot een effectief beleidsplan met management.