Door Lex Wobma

De personeelsfunctionaris van oudsher is getransformeerd tot  HR-business partner of HR-strateeg. De aandacht van HR is verschoven van mensen naar organisaties.

Waar oorspronkelijk het accent op ontwikkelen, zorgen, kansen geven en ontplooien van medewerkers lag (creëren van waarde) heeft het beheer en de beheersing van het menselijk potentieel in dienst van de organisatie de overhand gekregen (kostenbeperking).

Medewerkers hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze  zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en van de primaire doelen van de onderneming.

In mijn vorige artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 – Analyse en ontwikkeling’ schetste ik bovenstaand somber beeld.

De vraag is nu:  is het tij nog te keren? Kunnen we weer terug naar de HR-professional die gericht is op ontwikkelen van medewerkers zonder het organisatiedoel uit het oog te verliezen?

In hetzelfde artikel gaf ik aan dat het er vooralsnog niet op lijkt dat het tij te keren is. Van de HR- discipline zelf valt dat zeker niet te verwachten. Veel, goed bedoelende, HR-professionals lopen zelf ook stuk op de nadruk op kostenbeperking in plaats aandacht voor medewerkers. Deze HR-professionals  verlaten het vak of passen zich aan en roeien met de riemen die ze hebben. Andere HR-professionals, en dat is veel zorgelijker, accepteren het feit dat de discipline inderdaad centraal staat in het beheren en beheersen van de kosten van  de factor arbeid.

Wat moet er dan gebeuren met het HR-beleid?

Het feit dat het tij niet te keren is, wil niet zeggen dat er geen mogelijkheden zijn om goed personeelsbeleid te realiseren.

Het initiatief daartoe zal weer vanuit de werknemers zelf moeten komen. Ondernemingsraden, maar ook vakbonden, zullen het thema personeelsbeleid weer hoog op de agenda ‘moeten’ plaatsen. Dat houdt in ieder geval in dat ze de discussie aangaan met topmanagement en bestuurder.  Maar voor ze die discussie aangaan is ons advies om personeelsbeleid eerst te (her)definiëren, of anders gezegd: aan te geven waar het de medewerkers werkelijk om gaat.

Een behulpzame definitie is die van het zogenaamde HRM Harvard model[1]  .

‘HRM creëert de belangenovereenstemming tussen werknemers en management. Op alle niveaus van de organisatie wordt het management geconfronteerd met de opdracht om mensen, informatie, activiteiten en technologie met elkaar op een lijn te brengen. Werknemersinvloed heeft een centrale plek in deze benadering.’

In het Harvard-model gaat het ook om de juiste afstemming van het organisatiebelang en het personeelsbelang, maar ligt het accent op de essentiële rol van de werknemers. Werknemers als het sociale kapitaal van de onderneming.

Onderstaande thema’s horen daar dan bij

• voldoende variatie in het werk. Vooral in relatie tot steeds verdergaande standaardisatie;
• voldoende ruimte voor ontwikkeling (opleidingen);
• collegiale inspiratie en kwalitatief bijdragend werkoverleg;
• beïnvloedbare werktijden en voldoende autonomie in het werk;
• leiderschap in dienst van de werknemers;
• HR-afdeling als strategisch en inhoudelijk adviseur van de lijn (HR in de lijn);
• juiste balans in vast en flex (geen doorgeschoten flexibilisering);
• behoud en doorontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit;
• een veilige en gezonde werkomgeving;
• Et cetera.

Samenvattend: gewoon terug naar de ‘klassieke’ HR-thema’s oftewel een personeelsbeleid met het accent op investeren in de medewerker i.p.v. risicobeheersing en steeds verdergaande vormen van standaardisatie en flexibilsering.

Charter strategisch personeelsbeleid

Om het HR-beleid richting investering in medewerkers  te krijgen zal de OR hierover overeenstemming met het (top)management moeten bereiken. Want als de intentie daar ontbreekt, is het vechten tegen de bierkaai.

Een manier om die intentie vorm te geven is het sluiten van een overeenkomst voor een mensgericht HR-beleid tussen OR en bestuurder. Zeg maar een charter strategisch personeelsbeleid waarin OR en bestuurder het HR-stelsel voor bijvoorbeeld de komende 5 jaar definiëren, vormgeven en inbedden in de organisatie.

Wat zijn de onderdelen van zo’n HR stelsel?

• Het samenspel tussen de HR-afdeling, het lijnmanagement (in haar verantwoordelijkheid voor goed personeelsbeleid) en de medewerkers. Helder wordt wat de inbreng van medewerkers is in het vorm te geven personeelsbeleid.
• Belangrijke thema’s, zoals hierboven in de opsomming, worden vertaald naar toepasbare en meetbare HR-instrumenten.
• Ook een eenduidige rolverdeling tussen lijnmanager en de HR-afdeling wordt hierin helder uitgewerkt. De HR-afdeling bestaat dan uit HR-professionals die, naast een klein aantal experts, vooral strategisch adviseurs ter ondersteuning van het lijnmanagement kent.
• Daarnaast, hoewel niet noodzakelijk, verdient het in mijn optiek grote voorkeur dat de HR-portefeuille onderdeel is van het (top)management. HR en topmanagement kunnen de aansturing en ontwikkeling van de organisatie zo makkelijk koppelen aan de strategische doelen van de organisatie.

Investeren in werknemers heeft voordelen voor de organisatie

Zo op de juiste manier investeren in de werknemer draagt bij aan het competitieve voordeel van de organisatie. Dit geldt voor zowel de profit sector (concurrentie) als de non-profit sector (marktconform).

Laat ik het uitleggen: op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie. Het reduceert het ziekteverzuim, verhoogt de arbeidsproductiviteit en vertaalt zich bovenal in de kwaliteit van de arbeid, het product of dienst van de organisatie. Medewerkers krijgen en houden vertrouwen en zullen zeer gemotiveerd hun bijdrage leveren aan de organisatie.

Corporate governance code

Gelukkig sta je er als OR niet alleen voor. Ook op het niveau van politiek en werkgevers zie je een voorzichtig positieve beweging richting investeren in medewerkers. In de in 2016 aangepaste corporate governance code (beursgenoteerde ondernemingen) is er specifiek aandacht voor het thema cultuur in relatie tot waardecreatie van de onderneming. Het gaat om normen en waarden die impliciet en expliciet leidend zijn bij het handelen plus het  gedrag dat daaruit voortvloeit.

Het bestuur wordt geacht waarden vast te stellen die bijdragen aan een gewenste cultuur en bespreekt deze met OR en RvC (Raad van Commissarissen).  Een goede kans dus om hierin het charter strategisch personeelsbeleid mee te nemen. En let wel: daar hoef je niet per se een beursgenoteerde onderneming voor te zijn. Het is een uitstekend handvat voor alle organisaties.

op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie

Mijn sombere beeld in het vorige artikel en de opening van dit artikel komen helaas voort uit de praktijk. Op dit moment zie ik  heel veel, voornamelijk, HR-afdelingen die voorall in dienst staan van de organisatie. Efficiency en kostenbesparing zijn de doelen. Dat kan, maar geef de HR-afdeling dan een andere naam en wek niet de suggestie dat dit de afdeling is voor goed personeelsbeleid. Ook zie ik  HR-afdelingen die maar wat aanmodderen en niet erg serieus genomen worden, niet door het (top)management en al helemaal niet door de medewerkers. Dit leidt tot grote frustratie bij zowel de HR-medewerkers evenals de medewerkers in de organisatie.

Dit moet en kan anders! Dus OR: ga in ieder geval het debat aan met het (top)management) en probeer een overeenkomst te sluiten  waarin de menselijke maat weer centraal staat.

[1] HR Harvard model by Beer 1984

Door Erik van Triest

In de overlegvergadering brengt de OR  naar voren dat er wel erg weinig mensen opleidingen volgen Dat heeft te maken  met de hoge productiedruk. Medewerkers ervaren dat er simpelweg geen tijd is om een opleiding te volgen.  Krijgen dat ook te horen van hun leidinggevende.

Vaak is dit het antwoord van de bestuurder en de HR-manager: ‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid! Ze moeten gewoon zelf duidelijk aangeven dat ze een opleiding willen.’ Vroeger dacht ik dat dit een gewone dooddoener in de discussie was. Maar de laatste tijd hoor ik het heel vaak. En eigenlijk hoor ik dan vooral dat de organisatie niet verantwoordelijk is.

‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid!’

We hebben het niet meer over een dooddoener, maar over een veranderde visie. Eigen verantwoordelijkheid is een ideologie geworden, die, zoals elke ideologie een deel van de werkelijkheid ontkent.

Een paar voorbeelden van de ‘eigen-verantwoordelijkheid-ideologie’

Ziekteverzuim is eigen verantwoordelijkheid. Ik las pas in een instemmingsaanvraag letterlijk: ‘vitaliteit en verzuim zijn eigen verantwoordelijkheid van de medewerker’. Bedrijfsartsen noemen dit hun ‘paradigmawisseling’: ze bemoeien zich steeds meer met levensstijl en levensomstandigheden van medewerkers: bloeddruk, overgewicht, roken , drinken, voedingspatroon. En steeds minder met preventie van ziekte en slijtage op de werkplek, wat misschien ook nog de verantwoordelijkheid van je werkgever is.

Ook je duurzame inzetbaarheid, gezond blijven tot je pensioen, is je eigen verantwoordelijkheid. Jij moet werken aan jouw vitaliteit. In veel organisaties waar ik kom bestaat het beleid alleen maar uit het aanbieden van ‘eigen verantwoordelijkheid-instrumenten’. Als je denkt je functie ooit niet meer aan te kunnen, mag je omscholen, een lagere functie accepteren, helpen met stoppen met roken, naar de sportschool. Maar niets over preventie van fysieke slijtage, slechte roosters, overwerk, te korte hersteltijden, verzwaring van functies door het op grote schaal moeten werken met stagiaires en gehandicapten.

Ook je positie op de arbeidsmarkt, je employability is je eigen verantwoordelijkheid. Steeds weer, zo blijkt uit onderzoek,  krijgen werknemers te horen dat ze opleidingen mogen volgen, maar als ze een opleiding aanvragen kan het niet. Mobiliteit van functie naar functie staat echt in de meeste organisaties in de kinderschoenen, behalve voor de hogere functies.

De hoge werkdruk en de stress: als je HR-adviseurs in de krant, op TV, op websites volgt weten ze precies hoe we de stress moeten aanpakken: mindfulness, keuzes maken, minder perfectionistisch zijn, time-management, nee leren zeggen. Kortom, de stress is geheel te danken aan jouw gebrekkige vaardigheden om met de druk om te gaan. De aanpak van stress is jouw verantwoordelijkheid. Dat in veel organisaties de werkdruk juist van bovenaf georganiseerd wordt blijft buiten beschouwing.

Ook bij veilig en gezond werken wordt gepraat over eigen verantwoordelijkheid. Als je met managers of HR-medewerkers praat over het dilemma tussen de productie halen en veilig werken, zeggen ze doodleuk dat medewerkers zelf hun leidinggevenden moeten aanspreken als het werk onveilig wordt gedaan. Dus: wij organiseren een enorme productiedruk en  als het misgaat ben jij verantwoordelijk, want je hebt je leidinggevende of je collega’s niet aangesproken.

Vergis je niet: er is meer veranderd dan je denkt.

Vroeger was de HR-afdeling een afdeling die probeerde een match te maken tussen bedrijfsdoelstellingen en de kwaliteiten en mogelijkheden van jou en je collega’s. Nu is HR helemaal gefocust op de organisatiedoelstellingen, dus kosten besparen, kosten besparen en nog eens kosten besparen.

HR-managers werken, zo bleek uit een onderzoek van de UvA, steeds meer vanuit het beeld van de ideale standaardmedewerker. Zodra je van de standaard afwijkt, doordat je niet jong, man, autochtoon, hooggekwalificeerd, voltijds beschikbaar, multi-inzetbaar, mobiel en carrièregericht bent, wijk je af en word je een kostenpost. Eigen verantwoordelijkheid houdt dan dus in dat je zelf verantwoordelijk bent voor het oplossen van de verschillen tussen jou en de ideale medewerker.

Als je dus lager opgeleid bent, ouder wordt, slijtage oploopt van je werk, parttime wilt werken, vrouw of allochtoon bent, roosterwensen hebt, een ongeval hebt gehad, overspannen dreigt te worden, heb je tekortkomingen die je zelf moet oplossen.

Dit komt voort uit de veranderde manier van denken over organisaties: niet continuïteit maar winst is het belangrijkst, niet inspelen op wat er is, maar juist zo veel mogelijk standaardiseren. Vandaar die ideale standaard-werknemer waar jij hoogstwaarschijnlijk van afwijkt.

Hoe kun je als OR weerwoord bieden aan de ‘eigen – verantwoordelijkheid – ideologie’?

Het beste is om als OR je gewone menselijke perspectief vasthouden.

Dus:

1.  in al die ‘eigen verantwoordelijkheid-gevallen’ ook duidelijk maken wat de organisatie doet, of juist niet doet. Aangeven dat er een balans is in verantwoordelijkheid: werkdruk wordt georganiseerd; ziekte en slijtage worden georganiseerd; employability tekorten hebben te maken met beleid; ongevallen zijn een gevolg van enerzijds onvoorzichtigheid, anderzijds oorzaken in de organisatie. Enzovoorts.
2. Blijf opkomen voor de gewone mensen en gewone menselijke eigenschappen: ‘niet alleen gewone mensen, ook onze medewerkers kunnen griep krijgen, moeten voor 6 uur bij de crèche zijn, hebben niet direct een grote mond als de leidinggevende een opleiding weigert, worden ouder en krijgen dan meer last van ploegendiensten’.
3. Wees extra kritisch op verzuimbeleid, vitaliteitsbeleid, de visie van de arbodienst, duurzame inzetbaarheidsbeleid, werktijdenbeleid, opleidingen: kunnen de gewone mensen, de niet-ideale werknemers, ook gebruik maken van dat beleid?

Column door Lex Wobma

CEO: ‘Fijn dat u voor ons wilt werken, ik zie dat u een mooie CV en trackrecord heeft als HR-business partner, niet mis hoor. Wat zijn volgens u de belangrijkste criteria voor goed HR-beleid?’

‘Een wat retorische vraag. In één zin, bijdrage leveren aan kostenreductie, winstmaximalisatie en natuurlijk het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Kom op zeg dat, weet toch iedereen.’

CEO: ‘Heel fijn, heel fijn. Dat we hierover later geen misverstanden krijgen, hoe we naar HRM in de onderneming kijken. De vorige sollicitant begon namelijk over de ‘menselijke maat’  en ‘de werknemer als belangrijkste kapitaal van de onderneming’, we vermoeden een oude marxist of zo.’

‘Oh, zo vorige eeuw, dat ze nog bestaan, en ook nog serieus solliciteren, dat geloof je toch niet. Nee maakt u zich geen zorgen, mijn indrukwekkende CV is natuurlijk tot stand gekomen als laffe meeloper, dat begrijpt u.’

CEO: ‘Fijn, precies wat we zoeken. Trouwens:  ziekteverzuim heeft u daar nog een bepaalde aanpak bij?’

‘Moet u eens goed luisteren, ziek zijn is een keuze, punt. Met een repressieve aanpak is er geen enkel probleem. Waar ik heb gewerkt is het nooit boven de twee procent gekomen, wel met de nodige uitstroom richting WIA, maar zonder al te veel loondoorbetalingen, kwestie van juiste dossier opbouw (knipoog).’

CEO: ‘Excellent, well done. Zeg, we hebben een aanstaand probleem waar HR een belangrijke rol in gaat spelen. We gaan namelijk reorganiseren en substantiële krimp staat centraal. Maar liefst 20 % van de medewerkers  zal gedwongen de onderneming moeten verlaten. We willen natuurlijk niet van onze goede medewerkers af. Nog suggesties in die richting?’

‘Maakt u zich geen zorgen: koningin van de afspiegeling word ik ook wel genoemd, een titel om trots op te zijn. Die hele achterlijke afspiegeling is natuurlijk alleen maar voor de bühne. Althans als je de regeltjes verstandig omzeilt. Geloof me, daar ben ik briljant in. U zult van geen enkele goede medewerker afscheid hoeven te nemen, dat zweer ik op de dood van mijn kind!’

CEO: ‘Een vrouw naar mijn hart, we zijn lekker op dreef, en ervaring met CAO onderhandelingen?’

‘Uiteraard ik ben dol op CAO’s, althans als ze niet te duur zijn natuurlijk (haha), en aangezien de vakbonden toch nauwelijks een vuist maken tegenwoordig, is dat laatste niet zo een probleem. Niets is beter dan een goedkope CAO. Oh ja en het management laten we natuurlijk buiten de CAO, en stevige uitbreiding van de  flexibele schil heb ik ook genoeg voorstellen voor, kortom no worries.’

CEO: ‘Ten slotte, wij hebben een OR en u begrijpt die nemen we heel serieus (knipoog). Soms hebben ze het rare idee dat ze invloed hebben, dat maakt het wel eens lastig.’

‘Een OR met invloed, schei nu toch uit, wat denken ze wel (knipoog terug). Moet u horen geef me drie maanden en ze eten uit mijn hand, denken dat ze invloed hebben en ondertussen loodsen we zonder enige tegenspraak, nee beter nog met draagvlak,  al onze plannen er door (nog een grotere knipoog).’

CEO: ‘Wanneer kunt u beginnen?’

‘Gisteren. Hahaha’

 

Door Lex Wobma

Personeelsbeleid en ondernemingsraadwerk hebben veel raakvlaken, zou je denken. Beiden zetten zich als het goed is in voor het personeel. Ondernemingsraad en ‘personeelszaken’ kunnen dus veel aan elkaar hebben. De praktijk is ons inziens anders. Veel ondernemingsraden klagen juist over Human Resource Managers. ‘Ze zitten er niet voor het personeel maar voor de organisatie’ is een veel gehoorde klacht. Hoe kan dat? Wat is er gebeurd met ‘personeelszaken’?

In dit artikel willen we graag ingaan op de ontwikkeling van het personeelsbeleid.

Van personeelszaken naar HR-strateeg

Personeelsbeleid is een vakgebied dat volop in ontwikkeling is.  Hadden we vroeger iemand van personeelszaken, tegenwoordig heet zo iemand ‘HR-business partner’ of ‘HR-strateeg’. Die namen onthullen al dat er een andere aandacht is gekomen: was de aandacht van personeelszaken eerst vooral op het versterken van medewerkers, tegenwoordig draait het vooral om de organisatie en de financiën.

De HR-manager is tegenwoordig verworden tot een partner van het management, met de focus op de organisatie, risicobeheersing, waarde creatie of winstmaximalisatie en permanente kostenreductie. Het lijkt erop dat de HR-manager slachtoffer is geworden van haar dubbelrol – zowel de medewerkers als de organisatie dienen – en gezwicht is onder druk van het (neo)kapitalistisch bestel. Dat houdt in praktijk in dat het organisatie- en aandeelhoudersbelang het heeft gewonnen van het medewerkersbelang

Medewerkers – wij stellen de vraag zeer regelmatig –  hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en de onderneming. Zeker niet in dienst van de medewerkers.

Is het tij nog te keren ?

Wie wil weten of op korte termijn het HR-beleid zich weer meer op de medewerkers zal richten, kan het beste naar de HR-opleidingen kijken. Daar worden immers de HR-professionals voor de toekomst opgeleid. In de huidige HR-opleidingen (zowel in het regulier als particulier onderwijs) leren HR-professionals hoe zij waarde kunnen toevoegen aan de organisatie en vooral hoe ze partner is van het (top) management. Strategische personeelsplanning, standaardisatie, generatiemanagement en verandermanagement zijn de hoofdingrediënten van het HR-vak.

Ingrediënten die vol in dienst staan van de strategische koers van de organisatie en haar voortdurende bezuinigingen voor een beter rendement.  Dus nee, het tij lijkt niet te keren, althans als het uit de discipline zelf moet komen. De HR-adviesindustrie is om. HR-professionals die met alle goede bedoelingen de focus hebben op de medewerkers lijken vrij kansloos.

Oorzaken voor de verandering van HR-beleid

Wat is er dan toch gebeurd, of nog beter welke oorzaken liggen ten grondslag aan de veranderde- op het organisatiebelang gerichte – HR-beleid? We kunnen twee voor de hand liggende oorzaken noemen:

1. Het (neo)kapitalistische bestel (en zijn Angelsaksische verschuivingen in het Rijnland) en daaraan gekoppeld:
2. standaardisatie van de arbeid.

1.  Het (neo)kapitalistische bestel

Misschien hebt u gehoord van het Angelsaksisch bedrijfsmodel. Kenmerken van dit model zijn:

• fixatie op de aandeelhouder,
• korte termijn denken
• voortdurende bezuinigingen en kostenbesparingen.

Door de globalisering en de vele internationale ondernemingen in Nederland krijgt het Angelsaksische denken – met de daarbij behorende waarden en normen – steeds meer de overhand.

Aandeelhoudersbelang, marktwerking, schaalvergroting en focus op financiële systemen staan centraal. Hoewel het Angelsaksische model vooral in het bedrijfsleven zijn intrede heeft gedaan, dendert het denken en handelen ook in de publieke en semipublieke sector over ons heen.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden. Zie de enorme toename van flex arbeid in de profit sector maar ook de permanente reorganisaties binnen de Rijksoverheid en Lagere overheden. Of kijk eens naar de permanente prijsdruk op concessies in het Openbaar Vervoer, met in eerste instantie de negatieve gevolgen voor de medewerkers.

De menselijke factor lijkt, sterker nog:  is steeds meer een verwaarloosd onderdeel in het mainstream Angelsaksische wereldbeeld. Onze Rijnlandse overlegcultuur met waardering voor vakmanschap, overleg en een bredere blik dan alleen geld, wordt overspoeld door het gedachtengoed van het Angelsaksische model. We stevenen af op ontzielde ondernemingen waarin de menselijke waarde ondergeschikt is gemaakt aan de Planning en Control cyclus en de financiële systemen. Zoals gezegd, niet alleen in de private sector maar ook in de publieke en non-profit organisaties.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden.

2. Standaardisatie van de arbeid

Binnen dit Angelsaksische denken is standaardisatie de norm. Standaardisatie houdt in dat de organisatie een standaard voorschrijft voor procedures en werkprocessen. Het doel  is het verhogen van productiviteit en efficiency.  Denk aan bedrijfsprotocollen, beslisbomen, script dialogen, toolkit, kpi’s, ISO . Standaardisatie wordt als instrument ingezet om voorspelbaarheid en zekerheid te vergroten en bovenal om verspilling en risico’s te vermijden.

Beslissingen worden alleen nog maar genomen op basis van meetbare output. Kwaliteit van de arbeid en arbeidstevredenheid is lastig te meten en moeilijk in geld uit te drukken. Maar wanneer we de mens in de standaard kunnen brengen gaat dat ineens wel. Moderne managementinstrumenten met mooie namen als Lean Six Sigma, Operational Excellence en Scrum helpen hierbij. De stafafdelingen, waaronder HRM, worden ‘eigenaar’ van de standaard. Het moge duidelijk zijn: het is niet de bedoeling dat de medewerker van de standaard afwijkt. En dat is zorgelijk:  medewerkers zijn zelfstandig denkende mensen en geen programmeerbare robots.

Conclusie

HRM in de 21^e eeuw ontwikkelt zich steeds verder in dienst van het Angelsaksische denken, in dienst van het management en de financiële systemen van de organisatie. HRM ontwikkelt zich steeds verder als ‘stafafdeling’ waarbinnen de factor arbeid moet worden beheerst en in geld kan worden uitgedrukt.

Met de verschuiving van het Rijnland-denken naar het Angelsaksische denken verdwijnen de menselijke waarden als zelfstandigheid, overleg, vakmanschap geheel naar de achtergrond. Verdergaande flexibilisering, automatisering en robotisering vervangen de menselijke waarden in de organisatie en ‘klassiek’ personeelsbeleid speelt daarbij steeds minder een rol.

Wat moet er dan gebeuren en door wie ?

In een volgend artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – De menselijke maat terug’ zal ik ingaan op hoe HR-beleid zich weer kan richten op de menselijke maat. Ook in deze tijd.  

Door Erik van Triest

De laatste grote stakingen in Nederland hadden één opvallend nieuw kenmerk: ze hadden vooral werkdruk als thema.

• Medewerkers uit het streekvervoer staakten begin januari voor betere pauzetijden en rittijden, zodat ze ‘een plasje konden doen’ tussen de ritten door en op de halte kunnen wachten op reizigers die aan komen rennen. Ritten van 4 uur zijn geen uitzondering. De grens van wat mensen aankunnen is blijkbaar bereikt.

  

• Het cabinepersoneel van KLM verzette zich tegen het verminderen van cabinepersoneel op lange vluchten. De directie gaf toe voor het tot staken kwam.

  

• De leerkrachten van lagere scholen staakten weliswaar ook voor meer loon, maar vooral tegen de oplopende werkdruk: één op de vier leerkrachten heeft een burn-out gehad.

  

• In februari hield ambulancepersoneel in de grote steden stiptheidsacties tegen de werkdruk.
  

• Bij de woningcorporaties, die eind maart actie voerden is loon het hoofdthema, met stip gevolgd door de te hoge werkdruk.

Dit is natuurlijk het topje van de ijsberg. In ons werk met OR’s merken we dat bijna overal de werkdruk oploopt. Het ergst, zo lijkt het, in sectoren waar aanbesteding een rol speelt, zoals thuiszorg, openbaar vervoer, catering, post.

Maar ook in sectoren waar overheidsfinanciering een rol speelt, zoals onderwijs, politie, zorg, jeugdzorg. Of in sectoren waar internationale concurrentie groot is, zoals luchtvaart.

En natuurlijk in de meeste organisaties waar top-down-besturing via targets plaatsvindt, want targets moeten elk jaar scherper, en het is heel makkelijk om van boven te roepen welke targets beneden gehaald moeten worden. Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Waar zijn de mensen in dit verhaal? Zouden werkgevers nog weten dat mensen ook moeten plassen, om de paar uur moeten eten om energie te houden, dat mensen moe kunnen worden en dan even moeten rusten? Dat werken op je maximum uitputtend is, 15 uur lang in een vliegtuig met 200 passagiers, of 6 uur in een klas met 30 kinderen, 10 uur in een drukke winkel, 4 uur zonder pauze in een streekbus terwijl je zowel veilig moet rijden als op tijd? Zouden ze nog weten dat veel mensen werken om ergens trots op te zijn: veilig vervoer, kinderen iets leren en een stapje verder brengen, lekker eten klaarmaken voor een ander?

Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Organisaties willen altijd efficiënter, dat is een economische wet. Maar als daar beleid op gemaakt wordt, zouden die beleidsmakers ook moeten kijken naar menselijke eigenschappen zoals concentratie, vermoeidheid, energie, hersteltijd, stofwisseling (eten, plassen).

Hier komt Human Resource (HR) in beeld. HR-managers zijn betrokken bij het maken van beleid. Een goede HR-manager zou het beleid ook moeten toetsen op de vraag of het binnen normale menselijke eigenschappen uitvoerbaar is. Of het nu om roosters gaat, om reorganisaties, om nieuwe werkwijzen en procedures.

Wordt er dan helemaal niet gekeken naar menselijke factoren? Jawel, maar dan gaat het vooral over gedragsbeïnvloeding, prikkels, een beroep doen op loyaliteit, wijzen op eigen verantwoordelijkheid waar het uitkomt, iedereen nog harder laten werken. HR denkt niet meer in mensen maar in efficiënte inzet van de factor arbeid.

Als HR al reageert op werkdruk, wordt het gezien als probleem van de medewerker: verbeter je time-management, doe een cursus mindfulness, dan komt het vast goed.

De recente werkdrukstakingen laten zien hoe ver het is gekomen: gewone medewerkers moeten staken voor basale menselijke behoeften zoals eten en plassen tijdens je werk!

Ook voor OR’s is werkdruk een lastig thema. Natuurlijk kan het altijd efficiënter en natuurlijk is efficiency heel belangrijk om te overleven. Maar OR-leden weten in tegenstelling tot hun managers ook hoe hun werkdruk voelt. Het effect van 3 uur overwerk, het effect van 8 uur zonder pauze, het effect van ‘je werk goed willen doen’ maar de hele dag gestoord worden.

Misschien leren de werkdrukstakingen ons dat je als OR-lid moet beginnen uit te leggen dat een mens geen robot is maar……