Door Mark de Koning

In de film The Matrix is niets wat het lijkt. De hoofdpersoon komt er achter dat de echte wereld een schijnwereld blijkt te zijn. Een matrixorganisatie kan soms ook iets van een schijnwereld hebben. Zeker als een dergelijke matrixorganisatie internationaal is. Wat moet je dan als ondernemingsraad?

Matrixorganisaties maken medezeggenschap er niet makkelijker op

Medezeggenschap bedrijven in een internationale onderneming was nooit een gemakkelijke zaak. Probeer je Amerikaanse of Japanse aandeelhouder maar eens de werking van de Wet op de Ondernemingsraden uit te leggen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is het binnen multinationale ondernemingen nog een tandje complexer geworden door deinvoering van de matrixorganisatie.

De landenstructuur raakte op de achtergrond terwijl de matrixorganisatie op de voorgrond raakte.

Maar wat is precies een matrix?

In de wiskunde heet de matrix een tabel met twee ingangen. En voor een medewerker is de matrixorganisatie ook vaak hogere wiskunde. Een matrixorganisatie heeft namelijk ten minste twee leidinggevenden: de functionele baas en de  inhoudelijke baas. Dat betekent dat medewerkers aan twee leidinggevenden verantwoording af moeten leggen.

Voordelen

Het voordeel voor de matrixorganisatie is dat ze wendbaar zijn. Dat is nodig in een tijd waarin markten complex en onvoorspelbaar zijn. De matrix structuur maakt het eenvoudiger om bijvoorbeeld de grenzen van de nationale organisaties meer samenwerken het gebied van innovatie. Veel grote multinationals als Shell, ABB en Unilever hebben verschillende varianten op de matrixorganisatie doorgevoerd.

Nadelen

Een matrixorganisatie heeft echter ook belangrijke nadelen:

• er zijn hoge overlegkosten en daardoor is het model vooral geschikt voor grotere ondernemingen.
• er zijn vaak onduidelijkheden over de rollen en verantwoordelijkheden. Dat leidt vaak tot:
• red tape (bureaucratie)

Dat maakt de situatie er niet eenvoudiger op voor medewerkers. Ze komen vaak in dezelfde verleiding als kleine kinderen om hun vader en moeder handig tegen elkaar uit te spelen.

Ondernemingsraden en matrixorganisaties

Voor ondernemingsraden zijn internationale matrixorganisaties een waar doolhof. Wie is bijvoorbeeld de bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden, de persoon met wie je afspraken maakt? Volgens de wet is de bestuurder de persoon die de hoogte vorm van zeggenschap uitvoert binnen de onderneming. Hij of zij is eindverantwoordelijk. Maar wie is dat in de matrixorganisatie?

Nu was dit begrip ‘eindverantwoordelijk’ al relatief in een internationale moeder –dochter onderneming. Een organisatievorm waar OR’s van grote ondernemingen al vaker mee te maken hebben.

De bestuurder van de Nederlandse dochteronderneming heeft dan vooral een rol binnen de kaders van de buitenlandse moederonderneming. Vanuit London, New York of Zurich werd het beleid uitgestippeld en de Nederlandse bestuurder is dan slechts doorgeefluik. Ondanks de beperkte rol van de Nederlandse WOR bestuurder kan de ondernemingsraad toch zijn rol spelen. (Zie ook het artikel van Bennie Temming: Moeders wil is wet!?)

Welke bevoegdheden heeft de Nederlandse bestuurder?

Het wordt allemaal nog ingewikkelder als in een multinationale onderneming een matrixorganisatie wordt doorgevoerd. Op dat moment wordt de Nederlandse bestuurder nog minder een bestuurder. Naast de aandeelhouder zijn het nu de functionele managers en/of de product/markt managers die het voor het zeggen hebben.

Zo kan een nieuwe strategie ontwikkeld worden door de functionele managers inclusief aanpassingen van de organisatie. De bestuurder gaat in zo’n geval misschien nog net over de parkeerplaatsen van het plaatselijke hoofdkantoor. Daar sta je dan als ondernemingsraad met je advies en instemmingsrecht. Bij wie moet je zijn? Bij de bestuurder zonder macht? Bij de aandeelhouder ver over de grenzen of duik je de matrix in op zoek naar iemand met beslissingsmacht?

Veel ondernemingsraden binnen internationale matrixorganisaties worstelen met het vraagstuk om grip te houden. In The Matrix kon de hoofdpersoon door het slikken van een pil aan de matrix ontsnappen. De medezeggenschap moet het doen zonder een wonderpil Maar sommige worstelingen van ondernemingsraden leiden soms wel tot praktische oplossingen.

Je rol als OR claimen binnen de matrix

Hieronder tips, gebaseerd op de praktijk, om als ondernemingsraad meer een rol te claimen binnen de matrix.

1. Ontwikkel een eigen netwerk.
   Binnen een matrix zijn verschillende beslissers met verschillende belangen en informatie. Voor de medezeggenschap is het van belang om daar zelf je eigen netwerken om heen te organiseren. Leden van de ondernemingsraad zullen bijvoorbeeld via hun werkfunctie te maken krijgen met – voor de OR – interessante personen binnen de matrix. Die contacten moet je vooral benutten.
   Daarnaast kunnen grensoverschrijdende vormen zoals een Europese ondernemingsraad helpen om informatie te delen en ervaringen uit te wisselen. Formeel lijken Europese ondernemingsraden een papieren tijger. Informeel kunnen ze heel zinvol zijn.
2. Praat met de matrixmanagers.
   Zoals gezegd kan de matrixorganisatie leiden tot meer politiek gedrag. Als de bestuurder niet meer de echte beslissers is en je niet van de actuele informatie kan voorzien nodig dan de echte beslissers aan tafel uit: de managers van de matrix. Dat zou er in kunnen resulteren dat je een Australische of Duitse manager aan tafel krijgt. Binnen de matrixorganisatie zal men een dergelijke communicatie niet wenselijk vinden. Het kan immers tot een suboptimalisatie van de communicatie. Als reactie daarop zou men de functie van WOR-bestuurder kunnen herwaarderen.
3. Leg je positie vast in een meer-partijen-convenant.
   Een andere oplossing is om je rol als ondernemingsraad vast te leggen met de belangrijkste stakeholders. Bij de ondernemingsraad van GWK Travelex wilden ze voor de lange termijn afspraken maken voor wie nu precies waarover ging. In 2012 kwam het tot een serie afspraken tussen de Nederlandse ondernemingsraad de bestuurder van de Nederlandse onderneming en de Britse aandeelhouder. De afspraken hielden een herbevestiging in van de wettelijke rol van de OR, maar ook afspraken over de rol van de aandeelhouder en de strategie voor de komende periode. Voor een langere periode hield dat in dat de ondernemingsraad iets meer zicht had op de strategie en bovendien een meer formele verhouding kreeg met de aandeelhouder.

Kortom internationale matrixorganisaties vergen veel fantasie en creativiteit van ondernemingsraden om toch invloed te houden op de besluitvorming. Er is geen wonderpil om alsnog te ontsnappen zoals in the Matrix. Maar er zijn wel en praktische oplossingen die hun nut hebben bewezen. Doe er je voordeel mee!

Door Bennie Temming

Als ondernemingsraad in een dochteronderneming is het je vast wel eens gebeurd dat er besluiten genomen worden zonder de OR om advies of instemming te vragen. ‘Het besluit is niet door mij maar door de moeder genomen’, is dan het verweer van de bestuurder. Maar kan dat zo maar? Het antwoord is nee! Ook bij besluiten van de moeder behoudt de OR zijn advies en instemmingsrecht.[i]

De ondernemer besluit

De teksten  van de artikelen 25 en 27 van de Wet op de van de ondernemingsraden (WOR) zijn duidelijk: bij een voorgenomen besluit dat behoort tot de in deze artikelen genoemde onderwerpen, moet  advies respectievelijk instemming worden gevraagd. Het gaat om voorgenomen besluiten van de ondernemer. En daarmee komen we op een lastig punt, want wie is de ondernemer?

Wie is de ondernemer?

Artikel 1 van de WOR definieert de ondernemer als ‘de rechtspersoon die de onderneming in stand houdt’. Denk hierbij aan de BV of de NV. Het maakt daarbij niet uit welk orgaan van de ondernemer het besluit neemt. Vaak is dit het bestuur/de bestuurder/de directie. Maar ook besluiten van de aandeelhouders of de raad van commissarissen zijn besluiten van de ondernemer. In al die gevallen wordt het advies of de instemming dan gevraagd door de bestuurder. Hij/zij is immers degene die namens de ondernemer het overleg met de OR voert.

Wat als een  andere ondernemer – de moeder – besluit?

Maar wat nu als het besluit niet genomen wordt door de eigen ondernemer maar door een andere ondernemer? De moeder in dit geval?

Het kan gaan om grofweg de volgende typen besluiten:

1. Besluiten van de moeder waarvoor een besluit van de dochter nodig is. Denk bijvoorbeeld aan het besluit van de moeder tot het omzetten van de verschillende bonusregelingen bij de dochters naar één concernregeling (beloningsverhoudingen, WOR art. 27).
2. besluiten van de moeder met directe gevolgen voor de dochter zonder dat de dochter iets hoeft te besluiten. Een voorbeeld is het besluit van de moeder om een bepaald marktsegment te verlaten, wat een belangrijke inkrimping van de werkzaamheden bij de dochter betekent (WOR art. 25).

Bij beslissingen van de moeder van het type 1) zal de eigen ondernemer een vervolgbesluit moeten nemen dat ter advisering of instemming aan de OR moeten worden voorgelegd. In dit besluit zal het bestuur in de eerste plaats het belang van de dochteronderneming voorop moeten stellen, inclusief de belangen van alle betrokkenen waaronder de werknemers. Het belang van de moeder mag worden meegewogen, maar dit is niet per definitie doorslaggevend. Het is vervolgens aan de OR om te beoordelen of deze afweging in alle redelijkheid is gemaakt. Het volstaat niet als de beweegredenen voor het te nemen besluit beperkt blijven tot ‘het wordt door de moeder opgelegd’.

Bij besluiten van het type 2) wordt de dochteronderneming geconfronteerd met de gevolgen van het besluit van de moeder. Dit betreft hier hoofdzakelijk artikel 25 besluiten

en de OR moet  ook in die situatie om advies worden gevraagd. Maar wie is verplicht dat advies te vragen? Er kunnen zich twee situaties voordoen:

• Het bestuur van de dochteronderneming is betrokken (geweest) bij en heeft invloed gehad op de totstandkoming van het besluit. In dat geval wordt het besluit ‘toegerekend’ aan de eigen ondernemer, de dochter. Op de eigen bestuurder rust dan de verplichting advies- of instemming te vragen.
• In het geval de eigen ondernemer op geen enkele wijze betrokken is bij de totstandkoming van het besluit, heeft de moeder blijkbaar een zodanige positie dat ze zonder afstemming met de dochter de in artikel 25 bedoelde besluiten kan nemen en daardoor als ‘mede-ondernemer’ kan worden gezien. De moeder moet dan voordat ze een besluit neemt het advies van de dochter-OR vragen. Dit kan in de praktijk door het bestuur van de moeder worden gedaan of door de eigen bestuurder. In dat laatste geval  heeft het bestuur van de moeder de verplichting aanwezig te zijn bij de inhoudelijke bespreking van de adviesaanvraag. Zie hiervoor WOR-artikel 24 lid 2.

Conclusie en praktische tips

Uit het voorgaande zal duidelijk zijn dat besluiten vallend onder artikel 25 en 27 nooit zonder advies of met instemming van de OR genomen mogen worden. Of het nu de eigen ondernemer of de moeder is die besluit.

Mocht jullie bestuurder daar in bepaalde gevallen anders over denken ga dan als volgt te werk:

1. Wijs de bestuurder er (schriftelijk) op dat hij/zij zich bij de besluitvorming niet achter de moeder kan verschuilen en dat hij de OR voordat het besluit wordt genomen om advies dan wel instemming moet vragen, een en ander zoals bedoeld in artikel 25 of 27 van de WOR.
2. Geeft de bestuurder aan dit niet te willen/kunnen omdat hij/zij hierop geen invloed heeft, maak dan als OR duidelijk dat je het besluit aan de eigen ondernemer ‘toerekent’ dan wel de moeder als ‘mede-ondernemer’ aanmerkt. Eis dus je advies en/of instemmingsrecht op!Maak vooral gebruik van je recht op deskundige ondersteuning en laat je vanaf het begin juridisch bijstaan.

[i] Bij het schrijven van dit artikel is gebruik gemaakt van:

Mr. P. Ingelse ‘Mede-ondernemen en concernenquête, TAO 2012-1.

Mr. I. Zaal ‘De reikwijdte van medezeggenschap’ Kluwer 2014.

 

Column door Lex Wobma

‘Ellen, Ellen, we zijn de klos! Het gaat helemaal verkeerd! Sprinkridders, ik heb het net gelezen in de Telegraaf, staan voor de deur. Ons mooie bedrijf gaat ten onder. We zijn de lul.’

‘Rustig Frank, rustig. Wat is er allemaal aan de hand?’

‘Niks rustig, jij bent toch de OR voorzitter? We gaan er aan, het zijn levensgevaarlijke Durfkapitalisten, Piraten medogoloo. Ik hoef je toch zeker niet uit te leggen hoe het met V&D is gegaan en bij de rest van Nederland? Kom op zeg, ze lenen ons helemaal vol met schulden en zijn vertrokken met de buit voor we er erg in hebben. En wij, wij staan in de rij bij het UWV. We kunnen nog maar een ding doen Ellen, gelijk de boel platgooien.’

‘Frank zoals ik al zei : rustig. Ten eerste: niet alle private equity is meedogenloos, bij ons is dat  zeker niet het geval, maar laat het me je uitleggen:
Er is veel te zeggen over wat bij V&D is gebeurd.  En dat de aandeelhouder daar een dubieuze rol heeft gespeeld, het bedrijf, nota bené rechtmatig, heeft leeggeroofd, maakt zeer terecht argwanend.   Maar toch een nuance. Waar het op neerkomt is dat je de private equity bedrijven in drie categorieën kunt indelen:

1. Het type dat, inderdaad, bedrijven koopt met geleend geld, en vervolgens de ‘boel’ uitverkoopt.
2. Het type dat –gedurende een bepaalde tijd – zo veel mogelijk waarde probeert toe te voegen, om vervolgens weer met flinke winst te verkopen;
3. Het type dat voor lange termijn in het bedrijf stapt en zijn geld verdient door dividend af te romen.

Het eerste type  is inderdaad jouw ‘Sprinkhaan’ met een zeer discutabele reputatie. Sterker nog, naar mijn mening moet dit soort handel in bedrijven wettelijk worden verboden. Het is misdadig en geen goed woord voor te zeggen, dus eens.

De andere twee typen private equity zijn niet per definitie riskant.  Deze bedrijven hebben er belang bij om waarde toe te voegen en zullen blijvend investeren in de onderneming. Natuurlijk, het blijven bedrijven die met opgehaald (privaat) vermogen in bedrijven handelen en dus niet in de core business van het bedrijf zelf. Maar zij hebben geen intentie en ook geen belang om het bedrijf leeg te roven in korte tijd. Het verdienmodel bij deze twee gaat echt om waardecreatie. Dus om of weer goed door te verkopen of voor lange tijd dividend er uit te kunnen halen.

Ook in ons geval is de private equity die ons wil overnemen een combinatie van type twee en drie. Het zijn lange termijn investeerders, met vooral pensioenfondsen als klant. Zij moeten met ons ‘mooie’ bedrijf voorlopig geld verdienen. We gaan goede afspraken maken over het  behoud van de werkgelegenheid en onze arbeidsvoorwaarden. Ook gaan we goede afspraken maken over het dividendbeleid van de komende jaren. Dit laatste in relatie tot een gezonde bedrijfsvoering en de mogelijkheid om blijvend te investeren.

Dus ja, de overnemende partij is inderdaad een private equity, maar we moeten niet in paniek raken. De huidige aandeelhouder wil nu eenmaal verkopen, we gaan met de WOR in de hand goede afspraken maken.’

‘Toch moeten we de boel platgooien Ellen, het blijven Roofhanen!’