Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – de menselijke maat terug

Door Lex Wobma

De personeelsfunctionaris van oudsher is getransformeerd tot  HR-business partner of HR-strateeg. De aandacht van HR is verschoven van mensen naar organisaties.

Waar oorspronkelijk het accent op ontwikkelen, zorgen, kansen geven en ontplooien van medewerkers lag (creëren van waarde) heeft het beheer en de beheersing van het menselijk potentieel in dienst van de organisatie de overhand gekregen (kostenbeperking).

Medewerkers hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze  zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en van de primaire doelen van de onderneming.

In mijn vorige artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 – Analyse en ontwikkeling’ schetste ik bovenstaand somber beeld.

De vraag is nu:  is het tij nog te keren? Kunnen we weer terug naar de HR-professional die gericht is op ontwikkelen van medewerkers zonder het organisatiedoel uit het oog te verliezen?

In hetzelfde artikel gaf ik aan dat het er vooralsnog niet op lijkt dat het tij te keren is. Van de HR- discipline zelf valt dat zeker niet te verwachten. Veel, goed bedoelende, HR-professionals lopen zelf ook stuk op de nadruk op kostenbeperking in plaats aandacht voor medewerkers. Deze HR-professionals  verlaten het vak of passen zich aan en roeien met de riemen die ze hebben. Andere HR-professionals, en dat is veel zorgelijker, accepteren het feit dat de discipline inderdaad centraal staat in het beheren en beheersen van de kosten van  de factor arbeid.

Wat moet er dan gebeuren met het HR-beleid?

Het feit dat het tij niet te keren is, wil niet zeggen dat er geen mogelijkheden zijn om goed personeelsbeleid te realiseren.

Het initiatief daartoe zal weer vanuit de werknemers zelf moeten komen. Ondernemingsraden, maar ook vakbonden, zullen het thema personeelsbeleid weer hoog op de agenda ‘moeten’ plaatsen. Dat houdt in ieder geval in dat ze de discussie aangaan met topmanagement en bestuurder.  Maar voor ze die discussie aangaan is ons advies om personeelsbeleid eerst te (her)definiëren, of anders gezegd: aan te geven waar het de medewerkers werkelijk om gaat.

Een behulpzame definitie is die van het zogenaamde HRM Harvard model[1]  .

‘HRM creëert de belangenovereenstemming tussen werknemers en management. Op alle niveaus van de organisatie wordt het management geconfronteerd met de opdracht om mensen, informatie, activiteiten en technologie met elkaar op een lijn te brengen. Werknemersinvloed heeft een centrale plek in deze benadering.’

In het Harvard-model gaat het ook om de juiste afstemming van het organisatiebelang en het personeelsbelang, maar ligt het accent op de essentiële rol van de werknemers. Werknemers als het sociale kapitaal van de onderneming.

Onderstaande thema’s horen daar dan bij

  • voldoende variatie in het werk. Vooral in relatie tot steeds verdergaande standaardisatie;
  • voldoende ruimte voor ontwikkeling (opleidingen);
  • collegiale inspiratie en kwalitatief bijdragend werkoverleg;
  • beïnvloedbare werktijden en voldoende autonomie in het werk;
  • leiderschap in dienst van de werknemers;
  • HR-afdeling als strategisch en inhoudelijk adviseur van de lijn (HR in de lijn);
  • juiste balans in vast en flex (geen doorgeschoten flexibilisering);
  • behoud en doorontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit;
  • een veilige en gezonde werkomgeving;
  • Et cetera.

Samenvattend: gewoon terug naar de ‘klassieke’ HR-thema’s oftewel een personeelsbeleid met het accent op investeren in de medewerker i.p.v. risicobeheersing en steeds verdergaande vormen van standaardisatie en flexibilsering.

Charter strategisch personeelsbeleid

Om het HR-beleid richting investering in medewerkers  te krijgen zal de OR hierover overeenstemming met het (top)management moeten bereiken. Want als de intentie daar ontbreekt, is het vechten tegen de bierkaai.

Een manier om die intentie vorm te geven is het sluiten van een overeenkomst voor een mensgericht HR-beleid tussen OR en bestuurder. Zeg maar een charter strategisch personeelsbeleid waarin OR en bestuurder het HR-stelsel voor bijvoorbeeld de komende 5 jaar definiëren, vormgeven en inbedden in de organisatie.

Wat zijn de onderdelen van zo’n HR stelsel?

  • Het samenspel tussen de HR-afdeling, het lijnmanagement (in haar verantwoordelijkheid voor goed personeelsbeleid) en de medewerkers. Helder wordt wat de inbreng van medewerkers is in het vorm te geven personeelsbeleid.
  • Belangrijke thema’s, zoals hierboven in de opsomming, worden vertaald naar toepasbare en meetbare HR-instrumenten.
  • Ook een eenduidige rolverdeling tussen lijnmanager en de HR-afdeling wordt hierin helder uitgewerkt. De HR-afdeling bestaat dan uit HR-professionals die, naast een klein aantal experts, vooral strategisch adviseurs ter ondersteuning van het lijnmanagement kent.
  • Daarnaast, hoewel niet noodzakelijk, verdient het in mijn optiek grote voorkeur dat de HR-portefeuille onderdeel is van het (top)management. HR en topmanagement kunnen de aansturing en ontwikkeling van de organisatie zo makkelijk koppelen aan de strategische doelen van de organisatie.

Investeren in werknemers heeft voordelen voor de organisatie

Zo op de juiste manier investeren in de werknemer draagt bij aan het competitieve voordeel van de organisatie. Dit geldt voor zowel de profit sector (concurrentie) als de non-profit sector (marktconform).

Laat ik het uitleggen: op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie. Het reduceert het ziekteverzuim, verhoogt de arbeidsproductiviteit en vertaalt zich bovenal in de kwaliteit van de arbeid, het product of dienst van de organisatie. Medewerkers krijgen en houden vertrouwen en zullen zeer gemotiveerd hun bijdrage leveren aan de organisatie.

Corporate governance code

Gelukkig sta je er als OR niet alleen voor. Ook op het niveau van politiek en werkgevers zie je een voorzichtig positieve beweging richting investeren in medewerkers. In de in 2016 aangepaste corporate governance code (beursgenoteerde ondernemingen) is er specifiek aandacht voor het thema cultuur in relatie tot waardecreatie van de onderneming. Het gaat om normen en waarden die impliciet en expliciet leidend zijn bij het handelen plus het  gedrag dat daaruit voortvloeit.

Het bestuur wordt geacht waarden vast te stellen die bijdragen aan een gewenste cultuur en bespreekt deze met OR en RvC (Raad van Commissarissen).  Een goede kans dus om hierin het charter strategisch personeelsbeleid mee te nemen. En let wel: daar hoef je niet per se een beursgenoteerde onderneming voor te zijn. Het is een uitstekend handvat voor alle organisaties.

op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie

Mijn sombere beeld in het vorige artikel en de opening van dit artikel komen helaas voort uit de praktijk. Op dit moment zie ik  heel veel, voornamelijk, HR-afdelingen die voorall in dienst staan van de organisatie. Efficiency en kostenbesparing zijn de doelen. Dat kan, maar geef de HR-afdeling dan een andere naam en wek niet de suggestie dat dit de afdeling is voor goed personeelsbeleid. Ook zie ik  HR-afdelingen die maar wat aanmodderen en niet erg serieus genomen worden, niet door het (top)management en al helemaal niet door de medewerkers. Dit leidt tot grote frustratie bij zowel de HR-medewerkers evenals de medewerkers in de organisatie.

Dit moet en kan anders! Dus OR: ga in ieder geval het debat aan met het (top)management) en probeer een overeenkomst te sluiten  waarin de menselijke maat weer centraal staat.

[1] HR Harvard model by Beer 1984

CursOR falend HR-beleid

Eigen verantwoordelijkheid als ideologie

Erik van Triest CursOR

Door Erik van Triest

In de overlegvergadering brengt de OR  naar voren dat er wel erg weinig mensen opleidingen volgen Dat heeft te maken  met de hoge productiedruk. Medewerkers ervaren dat er simpelweg geen tijd is om een opleiding te volgen.  Krijgen dat ook te horen van hun leidinggevende.

Vaak is dit het antwoord van de bestuurder en de HR-manager: ‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid! Ze moeten gewoon zelf duidelijk aangeven dat ze een opleiding willen.’ Vroeger dacht ik dat dit een gewone dooddoener in de discussie was. Maar de laatste tijd hoor ik het heel vaak. En eigenlijk hoor ik dan vooral dat de organisatie niet verantwoordelijk is.

‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid!

We hebben het niet meer over een dooddoener, maar over een veranderde visie. Eigen verantwoordelijkheid is een ideologie geworden, die, zoals elke ideologie een deel van de werkelijkheid ontkent.

Een paar voorbeelden van de ‘eigen-verantwoordelijkheid-ideologie’

Ziekteverzuim is eigen verantwoordelijkheid. Ik las pas in een instemmingsaanvraag letterlijk: ‘vitaliteit en verzuim zijn eigen verantwoordelijkheid van de medewerker’. Bedrijfsartsen noemen dit hun ‘paradigmawisseling’: ze bemoeien zich steeds meer met levensstijl en levensomstandigheden van medewerkers: bloeddruk, overgewicht, roken , drinken, voedingspatroon. En steeds minder met preventie van ziekte en slijtage op de werkplek, wat misschien ook nog de verantwoordelijkheid van je werkgever is.

Ook je duurzame inzetbaarheid, gezond blijven tot je pensioen, is je eigen verantwoordelijkheid. Jij moet werken aan jouw vitaliteit. In veel organisaties waar ik kom bestaat het beleid alleen maar uit het aanbieden van ‘eigen verantwoordelijkheid-instrumenten’. Als je denkt je functie ooit niet meer aan te kunnen, mag je omscholen, een lagere functie accepteren, helpen met stoppen met roken, naar de sportschool. Maar niets over preventie van fysieke slijtage, slechte roosters, overwerk, te korte hersteltijden, verzwaring van functies door het op grote schaal moeten werken met stagiaires en gehandicapten.

Ook je positie op de arbeidsmarkt, je employability is je eigen verantwoordelijkheid. Steeds weer, zo blijkt uit onderzoek,  krijgen werknemers te horen dat ze opleidingen mogen volgen, maar als ze een opleiding aanvragen kan het niet. Mobiliteit van functie naar functie staat echt in de meeste organisaties in de kinderschoenen, behalve voor de hogere functies.

De hoge werkdruk en de stress: als je HR-adviseurs in de krant, op TV, op websites volgt weten ze precies hoe we de stress moeten aanpakken: mindfulness, keuzes maken, minder perfectionistisch zijn, time-management, nee leren zeggen. Kortom, de stress is geheel te danken aan jouw gebrekkige vaardigheden om met de druk om te gaan. De aanpak van stress is jouw verantwoordelijkheid. Dat in veel organisaties de werkdruk juist van bovenaf georganiseerd wordt blijft buiten beschouwing.

Ook bij veilig en gezond werken wordt gepraat over eigen verantwoordelijkheid. Als je met managers of HR-medewerkers praat over het dilemma tussen de productie halen en veilig werken, zeggen ze doodleuk dat medewerkers zelf hun leidinggevenden moeten aanspreken als het werk onveilig wordt gedaan. Dus: wij organiseren een enorme productiedruk en  als het misgaat ben jij verantwoordelijk, want je hebt je leidinggevende of je collega’s niet aangesproken.

CursOR eigen verantwoordelijkheid medewerkers

Vergis je niet: er is meer veranderd dan je denkt.

Vroeger was de HR-afdeling een afdeling die probeerde een match te maken tussen bedrijfsdoelstellingen en de kwaliteiten en mogelijkheden van jou en je collega’s. Nu is HR helemaal gefocust op de organisatiedoelstellingen, dus kosten besparen, kosten besparen en nog eens kosten besparen.

HR-managers werken, zo bleek uit een onderzoek van de UvA, steeds meer vanuit het beeld van de ideale standaardmedewerker. Zodra je van de standaard afwijkt, doordat je niet jong, man, autochtoon, hooggekwalificeerd, voltijds beschikbaar, multi-inzetbaar, mobiel en carrièregericht bent, wijk je af en word je een kostenpost. Eigen verantwoordelijkheid houdt dan dus in dat je zelf verantwoordelijk bent voor het oplossen van de verschillen tussen jou en de ideale medewerker.

Als je dus lager opgeleid bent, ouder wordt, slijtage oploopt van je werk, parttime wilt werken, vrouw of allochtoon bent, roosterwensen hebt, een ongeval hebt gehad, overspannen dreigt te worden, heb je tekortkomingen die je zelf moet oplossen.

Dit komt voort uit de veranderde manier van denken over organisaties: niet continuïteit maar winst is het belangrijkst, niet inspelen op wat er is, maar juist zo veel mogelijk standaardiseren. Vandaar die ideale standaard-werknemer waar jij hoogstwaarschijnlijk van afwijkt.

Hoe kun je als OR weerwoord bieden aan de ‘eigen – verantwoordelijkheid – ideologie’?

Het beste is om als OR je gewone menselijke perspectief vasthouden.

Dus:

  1.  in al die ‘eigen verantwoordelijkheid-gevallen’ ook duidelijk maken wat de organisatie doet, of juist niet doet. Aangeven dat er een balans is in verantwoordelijkheid: werkdruk wordt georganiseerd; ziekte en slijtage worden georganiseerd; employability tekorten hebben te maken met beleid; ongevallen zijn een gevolg van enerzijds onvoorzichtigheid, anderzijds oorzaken in de organisatie. Enzovoorts.
  2. Blijf opkomen voor de gewone mensen en gewone menselijke eigenschappen: ‘niet alleen gewone mensen, ook onze medewerkers kunnen griep krijgen, moeten voor 6 uur bij de crèche zijn, hebben niet direct een grote mond als de leidinggevende een opleiding weigert, worden ouder en krijgen dan meer last van ploegendiensten’.
  3. Wees extra kritisch op verzuimbeleid, vitaliteitsbeleid, de visie van de arbodienst, duurzame inzetbaarheidsbeleid, werktijdenbeleid, opleidingen: kunnen de gewone mensen, de niet-ideale werknemers, ook gebruik maken van dat beleid?

De P&O adviseur is dood, leve de HR Business Partner!

Lex Wobma CursOR

Column door Lex Wobma

CEO: ‘Fijn dat u voor ons wilt werken, ik zie dat u een mooie CV en trackrecord heeft als HR-business partner, niet mis hoor. Wat zijn volgens u de belangrijkste criteria voor goed HR-beleid?’

‘Een wat retorische vraag. In één zin, bijdrage leveren aan kostenreductie, winstmaximalisatie en natuurlijk het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Kom op zeg dat, weet toch iedereen.’

CEO: ‘Heel fijn, heel fijn. Dat we hierover later geen misverstanden krijgen, hoe we naar HRM in de onderneming kijken. De vorige sollicitant begon namelijk over de ‘menselijke maat’  en ‘de werknemer als belangrijkste kapitaal van de onderneming’, we vermoeden een oude marxist of zo.’

‘Oh, zo vorige eeuw, dat ze nog bestaan, en ook nog serieus solliciteren, dat geloof je toch niet. Nee maakt u zich geen zorgen, mijn indrukwekkende CV is natuurlijk tot stand gekomen als laffe meeloper, dat begrijpt u.’

CEO: ‘Fijn, precies wat we zoeken. Trouwens:  ziekteverzuim heeft u daar nog een bepaalde aanpak bij?’

‘Moet u eens goed luisteren, ziek zijn is een keuze, punt. Met een repressieve aanpak is er geen enkel probleem. Waar ik heb gewerkt is het nooit boven de twee procent gekomen, wel met de nodige uitstroom richting WIA, maar zonder al te veel loondoorbetalingen, kwestie van juiste dossier opbouw (knipoog).’

CEO: ‘Excellent, well done. Zeg, we hebben een aanstaand probleem waar HR een belangrijke rol in gaat spelen. We gaan namelijk reorganiseren en substantiële krimp staat centraal. Maar liefst 20 % van de medewerkers  zal gedwongen de onderneming moeten verlaten. We willen natuurlijk niet van onze goede medewerkers af. Nog suggesties in die richting?’

‘Maakt u zich geen zorgen: koningin van de afspiegeling word ik ook wel genoemd, een titel om trots op te zijn. Die hele achterlijke afspiegeling is natuurlijk alleen maar voor de bühne. Althans als je de regeltjes verstandig omzeilt. Geloof me, daar ben ik briljant in. U zult van geen enkele goede medewerker afscheid hoeven te nemen, dat zweer ik op de dood van mijn kind!’

CEO: ‘Een vrouw naar mijn hart, we zijn lekker op dreef, en ervaring met CAO onderhandelingen?’

‘Uiteraard ik ben dol op CAO’s, althans als ze niet te duur zijn natuurlijk (haha), en aangezien de vakbonden toch nauwelijks een vuist maken tegenwoordig, is dat laatste niet zo een probleem. Niets is beter dan een goedkope CAO. Oh ja en het management laten we natuurlijk buiten de CAO, en stevige uitbreiding van de  flexibele schil heb ik ook genoeg voorstellen voor, kortom no worries.’

CEO: ‘Ten slotte, wij hebben een OR en u begrijpt die nemen we heel serieus (knipoog). Soms hebben ze het rare idee dat ze invloed hebben, dat maakt het wel eens lastig.’

‘Een OR met invloed, schei nu toch uit, wat denken ze wel (knipoog terug). Moet u horen geef me drie maanden en ze eten uit mijn hand, denken dat ze invloed hebben en ondertussen loodsen we zonder enige tegenspraak, nee beter nog met draagvlak,  al onze plannen er door (nog een grotere knipoog).’

CEO: ‘Wanneer kunt u beginnen?’

‘Gisteren. Hahaha’

 

Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 –  Analyse en ontwikkeling

Door Lex Wobma

Personeelsbeleid en ondernemingsraadwerk hebben veel raakvlaken, zou je denken. Beiden zetten zich als het goed is in voor het personeel. Ondernemingsraad en ‘personeelszaken’ kunnen dus veel aan elkaar hebben. De praktijk is ons inziens anders. Veel ondernemingsraden klagen juist over Human Resource Managers. ‘Ze zitten er niet voor het personeel maar voor de organisatie’ is een veel gehoorde klacht. Hoe kan dat? Wat is er gebeurd met ‘personeelszaken’?

In dit artikel willen we graag ingaan op de ontwikkeling van het personeelsbeleid.

Van personeelszaken naar HR-strateeg

Personeelsbeleid is een vakgebied dat volop in ontwikkeling is.  Hadden we vroeger iemand van personeelszaken, tegenwoordig heet zo iemand ‘HR-business partner’ of ‘HR-strateeg’. Die namen onthullen al dat er een andere aandacht is gekomen: was de aandacht van personeelszaken eerst vooral op het versterken van medewerkers, tegenwoordig draait het vooral om de organisatie en de financiën.

De HR-manager is tegenwoordig verworden tot een partner van het management, met de focus op de organisatie, risicobeheersing, waarde creatie of winstmaximalisatie en permanente kostenreductie. Het lijkt erop dat de HR-manager slachtoffer is geworden van haar dubbelrol – zowel de medewerkers als de organisatie dienen – en gezwicht is onder druk van het (neo)kapitalistisch bestel. Dat houdt in praktijk in dat het organisatie- en aandeelhoudersbelang het heeft gewonnen van het medewerkersbelang

Medewerkers – wij stellen de vraag zeer regelmatig –  hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en de onderneming. Zeker niet in dienst van de medewerkers.

Is het tij nog te keren ?

Wie wil weten of op korte termijn het HR-beleid zich weer meer op de medewerkers zal richten, kan het beste naar de HR-opleidingen kijken. Daar worden immers de HR-professionals voor de toekomst opgeleid. In de huidige HR-opleidingen (zowel in het regulier als particulier onderwijs) leren HR-professionals hoe zij waarde kunnen toevoegen aan de organisatie en vooral hoe ze partner is van het (top) management. Strategische personeelsplanning, standaardisatie, generatiemanagement en verandermanagement zijn de hoofdingrediënten van het HR-vak.

Ingrediënten die vol in dienst staan van de strategische koers van de organisatie en haar voortdurende bezuinigingen voor een beter rendement.  Dus nee, het tij lijkt niet te keren, althans als het uit de discipline zelf moet komen. De HR-adviesindustrie is om. HR-professionals die met alle goede bedoelingen de focus hebben op de medewerkers lijken vrij kansloos.

Oorzaken voor de verandering van HR-beleid

Wat is er dan toch gebeurd, of nog beter welke oorzaken liggen ten grondslag aan de veranderde- op het organisatiebelang gerichte – HR-beleid? We kunnen twee voor de hand liggende oorzaken noemen:

  1. Het (neo)kapitalistische bestel (en zijn Angelsaksische verschuivingen in het Rijnland) en daaraan gekoppeld:
  2. standaardisatie van de arbeid.

1.  Het (neo)kapitalistische bestel

Misschien hebt u gehoord van het Angelsaksisch bedrijfsmodel. Kenmerken van dit model zijn:

  • fixatie op de aandeelhouder,
  • korte termijn denken
  • voortdurende bezuinigingen en kostenbesparingen.

Door de globalisering en de vele internationale ondernemingen in Nederland krijgt het Angelsaksische denken – met de daarbij behorende waarden en normen – steeds meer de overhand.

Aandeelhoudersbelang, marktwerking, schaalvergroting en focus op financiële systemen staan centraal. Hoewel het Angelsaksische model vooral in het bedrijfsleven zijn intrede heeft gedaan, dendert het denken en handelen ook in de publieke en semipublieke sector over ons heen.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden. Zie de enorme toename van flex arbeid in de profit sector maar ook de permanente reorganisaties binnen de Rijksoverheid en Lagere overheden. Of kijk eens naar de permanente prijsdruk op concessies in het Openbaar Vervoer, met in eerste instantie de negatieve gevolgen voor de medewerkers.

De menselijke factor lijkt, sterker nog:  is steeds meer een verwaarloosd onderdeel in het mainstream Angelsaksische wereldbeeld. Onze Rijnlandse overlegcultuur met waardering voor vakmanschap, overleg en een bredere blik dan alleen geld, wordt overspoeld door het gedachtengoed van het Angelsaksische model. We stevenen af op ontzielde ondernemingen waarin de menselijke waarde ondergeschikt is gemaakt aan de Planning en Control cyclus en de financiële systemen. Zoals gezegd, niet alleen in de private sector maar ook in de publieke en non-profit organisaties.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden.

2. Standaardisatie van de arbeid

Binnen dit Angelsaksische denken is standaardisatie de norm. Standaardisatie houdt in dat de organisatie een standaard voorschrijft voor procedures en werkprocessen. Het doel  is het verhogen van productiviteit en efficiency.  Denk aan bedrijfsprotocollen, beslisbomen, script dialogen, toolkit, kpi’s, ISO . Standaardisatie wordt als instrument ingezet om voorspelbaarheid en zekerheid te vergroten en bovenal om verspilling en risico’s te vermijden.

Beslissingen worden alleen nog maar genomen op basis van meetbare output. Kwaliteit van de arbeid en arbeidstevredenheid is lastig te meten en moeilijk in geld uit te drukken. Maar wanneer we de mens in de standaard kunnen brengen gaat dat ineens wel. Moderne managementinstrumenten met mooie namen als Lean Six Sigma, Operational Excellence en Scrum helpen hierbij. De stafafdelingen, waaronder HRM, worden ‘eigenaar’ van de standaard. Het moge duidelijk zijn: het is niet de bedoeling dat de medewerker van de standaard afwijkt. En dat is zorgelijk:  medewerkers zijn zelfstandig denkende mensen en geen programmeerbare robots.

Conclusie

HRM in de 21e eeuw ontwikkelt zich steeds verder in dienst van het Angelsaksische denken, in dienst van het management en de financiële systemen van de organisatie. HRM ontwikkelt zich steeds verder als ‘stafafdeling’ waarbinnen de factor arbeid moet worden beheerst en in geld kan worden uitgedrukt.

Met de verschuiving van het Rijnland-denken naar het Angelsaksische denken verdwijnen de menselijke waarden als zelfstandigheid, overleg, vakmanschap geheel naar de achtergrond. Verdergaande flexibilisering, automatisering en robotisering vervangen de menselijke waarden in de organisatie en ‘klassiek’ personeelsbeleid speelt daarbij steeds minder een rol.

Wat moet er dan gebeuren en door wie ?

In een volgend artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – De menselijke maat terug’ zal ik ingaan op hoe HR-beleid zich weer kan richten op de menselijke maat. Ook in deze tijd.  

Werkdruk: waar is de Human Resource Manager?

Door Erik van Triest

De laatste grote stakingen in Nederland hadden één opvallend nieuw kenmerk: ze hadden vooral werkdruk als thema.

  • Medewerkers uit het streekvervoer staakten begin januari voor betere pauzetijden en rittijden, zodat ze ‘een plasje konden doen’ tussen de ritten door en op de halte kunnen wachten op reizigers die aan komen rennen. Ritten van 4 uur zijn geen uitzondering. De grens van wat mensen aankunnen is blijkbaar bereikt.

  • Het cabinepersoneel van KLM verzette zich tegen het verminderen van cabinepersoneel op lange vluchten. De directie gaf toe voor het tot staken kwam.

  • De leerkrachten van lagere scholen staakten weliswaar ook voor meer loon, maar vooral tegen de oplopende werkdruk: één op de vier leerkrachten heeft een burn-out gehad.

  • In februari hield ambulancepersoneel in de grote steden stiptheidsacties tegen de werkdruk.

  • Bij de woningcorporaties, die eind maart actie voerden is loon het hoofdthema, met stip gevolgd door de te hoge werkdruk.

Dit is natuurlijk het topje van de ijsberg. In ons werk met OR’s merken we dat bijna overal de werkdruk oploopt. Het ergst, zo lijkt het, in sectoren waar aanbesteding een rol speelt, zoals thuiszorg, openbaar vervoer, catering, post.

Maar ook in sectoren waar overheidsfinanciering een rol speelt, zoals onderwijs, politie, zorg, jeugdzorg. Of in sectoren waar internationale concurrentie groot is, zoals luchtvaart.

En natuurlijk in de meeste organisaties waar top-down-besturing via targets plaatsvindt, want targets moeten elk jaar scherper, en het is heel makkelijk om van boven te roepen welke targets beneden gehaald moeten worden. Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Waar zijn de mensen in dit verhaal? Zouden werkgevers nog weten dat mensen ook moeten plassen, om de paar uur moeten eten om energie te houden, dat mensen moe kunnen worden en dan even moeten rusten? Dat werken op je maximum uitputtend is, 15 uur lang in een vliegtuig met 200 passagiers, of 6 uur in een klas met 30 kinderen, 10 uur in een drukke winkel, 4 uur zonder pauze in een streekbus terwijl je zowel veilig moet rijden als op tijd? Zouden ze nog weten dat veel mensen werken om ergens trots op te zijn: veilig vervoer, kinderen iets leren en een stapje verder brengen, lekker eten klaarmaken voor een ander?

Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Organisaties willen altijd efficiënter, dat is een economische wet. Maar als daar beleid op gemaakt wordt, zouden die beleidsmakers ook moeten kijken naar menselijke eigenschappen zoals concentratie, vermoeidheid, energie, hersteltijd, stofwisseling (eten, plassen).

Hier komt Human Resource (HR) in beeld. HR-managers zijn betrokken bij het maken van beleid. Een goede HR-manager zou het beleid ook moeten toetsen op de vraag of het binnen normale menselijke eigenschappen uitvoerbaar is. Of het nu om roosters gaat, om reorganisaties, om nieuwe werkwijzen en procedures.

Wordt er dan helemaal niet gekeken naar menselijke factoren? Jawel, maar dan gaat het vooral over gedragsbeïnvloeding, prikkels, een beroep doen op loyaliteit, wijzen op eigen verantwoordelijkheid waar het uitkomt, iedereen nog harder laten werken. HR denkt niet meer in mensen maar in efficiënte inzet van de factor arbeid.

Als HR al reageert op werkdruk, wordt het gezien als probleem van de medewerker: verbeter je time-management, doe een cursus mindfulness, dan komt het vast goed.

De recente werkdrukstakingen laten zien hoe ver het is gekomen: gewone medewerkers moeten staken voor basale menselijke behoeften zoals eten en plassen tijdens je werk!

Ook voor OR’s is werkdruk een lastig thema. Natuurlijk kan het altijd efficiënter en natuurlijk is efficiency heel belangrijk om te overleven. Maar OR-leden weten in tegenstelling tot hun managers ook hoe hun werkdruk voelt. Het effect van 3 uur overwerk, het effect van 8 uur zonder pauze, het effect van ‘je werk goed willen doen’ maar de hele dag gestoord worden.

Misschien leren de werkdrukstakingen ons dat je als OR-lid moet beginnen uit te leggen dat een mens geen robot is maar……

Typen ondernemingsraden in Nederland

Door Lex Wobma

‘Lex jij loopt nu al zo lang mee, wat voor verschillende OR’s kom jij nu eigenlijk tegen?’

Deze vraag wordt mij met enige regelmaat gesteld. We hebben allemaal wel eens gehoord van de proactieve of reactieve OR, maar valt er toch niet iets meer te zeggen over OR-typen in Nederland? Ik denk van wel en zal in dit artikel een poging wagen en mijn visie en ervaring hierover met u delen.

Een paar opmerkingen vooraf zijn van belang. Ten eerste is de indeling die ik hieronder uitleg niet gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, maar vooral op basis van langdurige eigen waarneming, noem het maar empirische kennis. Ten tweede is het indelen in ‘hokjes’ natuurlijk altijd riskant, zo niet onmogelijk: immers iedere situatie is anders en nogal bepalend voor hoe een OR opereert of zich opstelt. Ten slotte, bij deze indeling probeer ik me vooral te focussen op OR’s die (wellicht) succesvol of effectief zijn. Ik zeg het onder voorbehoud want succes en effectiviteit zijn moeilijk meetbare fenomenen.

De effectiviteit van de OR hangt – in mijn waarneming- samen met een aantal belangrijke criteria, namelijk;

  1. Heeft de OR voldoende leiding, sturing (denk aan een sterk dagelijks bestuur);
  2. Heeft de OR, als het erop aankomt voldoende steun van zijn achterban of delen van de achterban (medewerkers);
  3. Heeft de OR, als het erop aankomt extra steun van de vakbonden;
  4. Is de OR gemotiveerd in termen van betrokkenheid, teamvorming en inzet;
  5. Heeft de OR een plan, een strategie per te behandelen onderwerp;
  6. Heeft of haalt de OR de benodigde kennis en heeft de OR- misschien nog wel belangrijker voldoende lef.

Bovenstaande criteria bepalen in hoge mate de effectiviteit van de OR, ongeacht de situatie waar hij voor staat. Vanuit deze criteria kom ik dan tot de volgende indeling voor OR’s die wellicht succesvol of effectief zijn.

De OR als:

  1. Ordeningsmacht
  2. Defensiemacht
  3. (agressieve) Tegenmacht

Ad. 1 Ordeningsmacht

Dit type OR is de OR die op hoog niveau in de organisatie door de bedrijfsleiding bij veel belangrijke beslissingen wordt betrokken. Het is het type OR die als het ware in samenspel met de bedrijfsleiding de organisatie mee ordent. Hij is heel vroegtijdig betrokken bij belangrijke organisatieontwikkelingen, denkt en beslist hier dus ook over mee. Het vraagt veel van een OR en kent  het risico van medeverantwoordelijkheid, ‘vuile handen’. Ik kom steeds meer OR’s tegen die deze positie aan zouden kunnen en ook nastreven, maar ‘it takes two to tango’. Het kan dus alleen maar slagen als ook het topmanagement bereid is de OR deze positie te gunnen te bieden. Dit laatste is nog lastig, het vergt ook lef van het management.  

Dit type OR is in aantal nog niet echt groot maar neemt substantieel toe. Ik denk dat dit laatste vooral te maken heeft met de acceptatie van de OR als instituut en topmanagement dat hier steeds beter en ook integer mee om weet te gaan. Wat in ieder geval enorm toeneemt is het aantal OR’s dat op basis van een bepaald onderwerp steeds vaker in deze positie terecht komen.

Ad 2. Defensiemacht

De OR als defensiemacht is denk ik, het meest voorkomende OR type in Nederland is. Hij weet heel goed de juiste balans te vinden in zijn wettelijke positie ter zake het organisatiebelang en personeelsbelang. Hij wordt ook wel vroegtijdig betrokken maar reageert vooral op de beleidsvoornemens dan wel stelt hieraan vooraf zijn voorwaarden middels een toetsingskader.

Hij wisselt zijn rol van controleur en toetser af met meedenken als het gevraagd wordt of zo uitkomt.

Het is de OR die enige afstand wil bewaren in de totstandkoming van het (strategisch) beleid. Hij vindt eigenlijk ook dat die rol primair aan het topmanagement toehoort. De Wet op de ondernemingsraden speelt een belangrijke rol bij deze OR. Hoewel de inhoud voorop staat, bewaakt hij ook goed de procedures van met name het advies- en instemmingsrecht.

Een sterke OR, die op tijd zijn voorwaarden onder de aandacht van het management weet te brengen. Een sterke OR die indien nodig het juridisch machtsmiddel (WOR) niet schroomt in te zetten.

Ad 3. (Agressieve) Tegenmacht

Dit type OR kom je vooral tegen in de traditionele sectoren zoals havens, openbaar vervoer, maar ook wel bij de overheid en in de gezondheidszorg. Meestal is er sprake van een sterke vakbondscultuur en zie je ook dat OR-leden en vakbondskaderleden vaak dezelfde personen zijn.

Op een geraffineerde, maar meestal wel transparante, manier wisselen zij ook vaak in deze rollen. Het personeelsbelang is bij dit type OR bijna altijd het vertrekpunt. Hoewel zij natuurlijk wel een goed oog hebben voor het organisatiebelang, zijn zij veelal van mening dat het organisatiebelang primair thuishoort bij het topmanagement en schromen er niet voor om, als het topmanagement dit organisatiebelang om wat voor reden niet goed dient, ze ter verantwoording te roepen.     

Zoals gezegd is een onderwerp of situatie nogal bepalend voor de rol die de OR op zich neemt, maar vaak lukt het me om snel een OR grofweg in te delen in een van deze typelogien.  De achtergrond en de cultuur van de OR zijn uiteraard goede indicatoren.

Opmerkelijk is dat veel sterke OR’s van rol wisselen al naar gelang het onderwerp of de situatie waar hij voor staat. Zij worden meer effectief en succesvol naar mate zij goed kunnen inschatten welke rol bij welke situatie het meest past. Let wel, je kunt een rol  niet goed spelen zonder die je echt eigen te maken dus het vergt wel de nodige ervaring, strategie en voorbereiding. Maar dat OR’s daar met de jaren steeds beter in worden doet mij deugd.

Tenslotte

Iedere rol heeft ook valkuilen. Als de OR daar intrapt zijn ze niet meer effectief. Ik zie de volgende valkuilen: Bij de ordeningsmacht zie ik nog wel eens dat de OR helemaal niet in de gaten heeft dat hij een verlengstuk van het management is geworden en feitelijk misbruikt wordt om het verzet te institutionaliseren of te dienen  als mooie PR draagvlak machine:  ‘In overleg met de OR hebben wij besloten ……….. of Samen met de OR zijn wij gekomen tot ………… of Wij hebben zo een goed relatie met onze directie……………’

Bij de defensiemacht zie ik de OR waarbij medezeggenschap een soort ritueel aan het worden is, een aantal gezellige of minder gezellige mopperaars. Deze OR is vaak aan het klagen dat het allemaal een schande is en dat ze niet serieus genomen worden, de broek zakt er bijna van af. Klagen en mopperen, maar invloed hoe maar.

Bij de (agressieve) tegenmacht zie ik nog wel eens enorme conflictmachines ontstaan (zowel de OR als bestuurder) en vindt het ‘gevecht’ plaats op het betrekkingsniveau, en nauwelijks op inhoud of waar het echt om gaat. De ene mediator en jurist naar de andere wordt binnen gehaald maar het helpt helemaal niets. Oorlog en verzet maar op geen enkele manier constructief.

Dus beste OR, denk eens na over waar je vertrekpunt ligt en hoe je ook slim kunt schakelen tussen de verschillende OR-typen. Let wel  op dat je niet in de categorie van de niet effectieve klagende, misbruikte of vecht OR terecht komt.

De ondernemingsraad 1.0

Door Lex Wobma

In 2008 schreef ik samen met collega Mark de Koning een pamflet “De OR is alive and kicking”. In dit pamflet riepen we op om te stoppen met klagen en somberen over de positie van de OR. Juist om de vele positieve reacties van toen, en misschien omdat het geklaag en gesomber weer wat toeneemt, dit artikel en oproep.

Al 150 jaar wordt er gestreden voor kwaliteit van de arbeid en voor  medezeggenschap. De laatste jaren staan deze weer sterk onder druk door onder andere vergaande flexibilisering, losse arbeidsverhoudingen, Angelsaksische arbeidsverhoudingen en aandeelhoudersbelangen, toenemend politiek primaat en ga zo maar door.

De kracht van de vakbonden (organisatiegraad) is helaas in veel sectoren laag. Een constante en belangrijke ‘speler’, en op macroniveau een geaccepteerd instituut,  is en blijft de ondernemingsraad (OR). Mijn stelling is dat de medezeggenschap zoals we die al jaren kennen, bovenal dankzij de enorm sterke Wet op de ondernemingsraden (WOR), in uitstekende handen is bij de werknemers.

Desondanks blijft er toch vaak een naargeestige toon rond en om de OR in Nederland rondzingen. Mistroostig gesomber over de kansen die de OR laat liggen de OR die zijn rol verliest, dan wel over een wet die hopeloos verouderd is en nodig aan herziening toe is.

Zelfs zijn er geluiden om de OR maar op te heffen en te vervangen door ‘modernere’ vormen van inspraak. Welke vormen dit dan zijn  blijven in dit debat meestal achterwege, of houden geen enkele rekening met belangentegenstellingen.

Het is verleidelijk om uit te zoeken waar deze drang tot gesomber nu vandaan komt maar ook riskant, immers voor je het weet belanden we in een overtuigingsdebat van mythische proporties. Dus dat doen we niet.

Laten we vooral kijken naar het succes van de OR, naar de enorme invloed en kracht die ervan uit gaat, naar het harde werk dat door al die ‘vrijwilligers’ vaak tegen de stroom in wordt verzet. Laten we stoppen met somberen en de OR afrekenen op alles wat niet goed gaat

Laten we een brede beweging vormen die het succes, de kracht en het bestaansrecht van de OR benadrukt.

In onze praktijk zien wij heel veel OR’s. We zien OR’s in organisaties waar het goed gaat en die het relatief rustig hebben. We zien ook OR’s in turbulente organisaties of situaties die scherp en goed hun werk doen als ‘tegenmacht’. We zien OR’s die de pers halen, politieke lobby’s uitzetten, maar we zien ook OR’s die het moeilijk hebben.

We kunnen dus niet spreken over de OR. We zien ook dat het altijd beter kan, maar dat in al die situaties er heel veel goed en belangrijk werk wordt verzet. Met als primaire doelstellingen de vertegenwoordiging van de in de organisatie werkzame medewerkers, opkomen voor hun belangen, en het bewaken van de kwaliteit en continuïteit van de organisatie.

Laten we een brede beweging vormen die het succes, de kracht en het bestaansrecht van de OR benadrukt.

Dus zoals gezegd, stop het gesomber en zoom in op de kracht en het succes van de OR. Hieronder een paar belangrijke opmerkingen over de positieve bijdrage van OR’s.

Operationele en strategische kwesties

Naast het beïnvloeden van onderwerpen die vooral gericht zijn op de dagelijkse gang van zaken zoals Arbo, werktijden, sociaal- en personeelsbeleid zie je dat de rol en invloed van de OR op strategische keuzes enorm toeneemt. Reorganisaties, uitbesteding, investeringen maar ook fusies en overnames krijgen volop de aandacht die het verdient. Het bewaken van (personele) belangen en het afvijlen van de scherpe randjes bij dit soort vaak complexe interventies gaat de OR behoorlijk goed af, heel goed zelfs.

Centralisatie van macht

Nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe organisatievormen. Dit vertaalt zich vooral in centralisatie van besluitvorming (en macht), maar ook in  de verschuiving naar het zogenaamde Angelsaksische model.  Het Angelsaksische model houdt kort samengevat in: meer macht voor de aandeelhouder of eigenaren en minder ruimte voor sociaal overleg en toezicht. Niet alleen in de profit en non-profit organisaties, ook bij overheidsorganisatie zie je deze beweging nadrukkelijk (centralisatie van besluitvorming en ook nog eens de enorme toename van het politiek primaat).

Toch is mijn ervaring dat de OR ondanks deze beweging zijn rol nauwelijks verliest. Sterker nog: het is juist de OR die als een rots in de branding binnen deze verandering overeind blijft. Eigenlijk is het ook heel logisch, immers wie anders binnen de organisatie vormt nog een ‘tegenmacht’ tegenover de aandeelhouders, eigenaren en politici ?

Participatie

Volgens sommigen maken nieuwe vormen van werknemersparticipatie de OR (uiteindelijk) overbodig. Hier ligt misschien wel de grootste valkuil voor de invloed van werknemers. Hoewel er niets tegen werknemersparticipatie is kent deze overlegvorm zijn grenzen. Het moge duidelijk zijn dat als de belangen verder uit elkaar lopen werknemersparticipatie ophoudt. Ook hier geldt dat de OR, vanuit zijn wettelijke positie, in staat is om daadwerkelijk invloed uit te oefenen als het erop aankomt. Zonder juridisch machtsmiddel is werknemersparticipatie niets meer, en daar is op zich niets mis mee, dan een veredeld werkoverleg. Een machtsbalans en zo nodig tegenmacht, is alleen haalbaar indien juridisch voldoende verankert, daar nu voorziet de (W)OR uitstekend in.

OR en achterban

Een telkens terugkerend punt van kritiek op het functioneren van de OR is  dat hij onvoldoende in staat is zijn achterban te bereiken. Ik deel die kritiek niet, de OR is een autonoom instituut geïnstalleerd om zijn taak uit te oefenen. In principe zonder last en ruggenspraak, net als onze regering. Het grote verschil met onze politiek is echter dat als het er echt op aankomt de OR uitstekend in staat is om zijn achterban of het deel van de achterban die het aan gaat, te betrekken of te raadplegen. Het is eigenlijk heel simpel: de achterban is in beginsel niet zo geïnteresseerd, tot het moment dat er stront aan de knikker is, dan weten ze de OR uitstekend te vinden en andersom de OR zijn achterban ook. Er wordt dan ook vaak gesproken van de achterban nomaden, een mooie en terechte metafoor.  Het is een beetje het lot van besturen, de meeste mensen hebben bakken met kritiek, tot het erop aankomt.  Dan heb je plotseling een achterban. Is dat erg? Nee helemaal niet.

De WOR

‘Die wet is hopeloos verouderd, past niet meer in deze tijd en nodig aan herziening toe.’ Een hoop kulargumenten die zo’n 10 jaar geleden werden gebruikt door toenmalig minister de Geus, nota bené een oud vakbondsbestuurder, die het nodig vond om de WOR af te schaffen. Vanwege een enorm verzet uit het veld heeft De Geus het wetsontwerp de dag voordat het in de Kamer behandeld zou worden teruggetrokken. Teruggetrokken omdat wel duidelijk was, dat de ondernemingsraad en de WOR net zo stevig in ons arbeidsbestel staan als bijvoorbeeld het Koninklijk Huis in de Nederlandse samenleving.

Niet lang daarna concludeerde de SER dat er zelfs sprake is van ‘onderbenutting’ van bevoegdheden. Kortom, zo slecht is die ‘oude’ WOR nog niet. Dus laten we oppassen met discussies hierover. Ik durf de stelling aan dat het wettelijk nergens in Europa zo goed en sterk geregeld is. Een wet die ertoe doet, om trots op te zijn. We kunnen ons misschien beter afvragen wie deze wet telkens ter discussie stelt en waarom ?

Niet serieus genomen

‘We worden niet serieus genomen.’ Geklaag dat nergens toe leidt. Ook dit is in essentie simpel: als je niet serieus wordt genomen ligt dat aan jezelf en moet je er wat aan doen.

Maar goed, laten we ook dit eens benaderen vanuit belangentegenstellingen. Waarom zou het management de OR niet serieus nemen ? Precies, als geen ander hebben ze door dat de kracht van de OR enorm is en alleen maar toeneemt. Het lukt bestuurders vaak niet om hier mee om te gaan. Ze niet serieus nemen, of die schijn wekken, is dan meestal ook een teken van zwakte.

Het risico is dat in het verlengde van dit gedrag OR’s zich niet altijd serieus genomen voelen. Tsja,  gedrag roept gedrag op. Het leidt vaak tot gespannen en conflictueuze situaties tussen bestuurder en OR, kost veel energie, irritatie en leidt tot niets. Dus OR doorbreek deze vicieuze cirkel, en realiseer je dat je altijd serieus wordt genomen, als je doet waarvoor je bedoeld bent. Voorkom gedoe op betrekkingen niveau en laat bestuurders zien waar je over gaat.

OR werk is te moeilijk

Ja, OR-werk is moeilijk. Maar dat is golfen en gitaar spelen ook. Er wordt nogal wat van OR-leden gevraagd, het kost veel tijd (vaak naast je werk), het wordt nauwelijks gewaardeerd, soms zelfs niet goed voor je carrière en dan moet je ook nog overal verstand van hebben ? Ja dat is moeilijk, moeilijker nog dan golf en gitaar spelen, veel moeilijker. Maar de OR heeft een aantal voordelen:

  • ten eerste is hij met meerdere leden met allemaal verschillende kwaliteiten,
  • daarnaast weten OR-leden vaak veel meer van de organisatie dan dat het (telkens passerende) topmanagement weet, en
  • ten slotte weten OR’s uitstekend de weg te vinden naar adviseurs op verschillende deskundigheidsgebieden.

Dus ja het klopt dat OR-werk  moeilijk is, het wordt misschien wel steeds moeilijker. Maar al jaren bewijzen OR’s dat ze hier op een handige en zeer deskundige manier mee om kunnen gaan.

Laten we het tij keren! De OR is nog lang niet klaar met zijn taak

Beste lezers, OR -betrokkenen, laten we het tij keren! De waarheid is dat de OR sterk is, nuttige adviezen geeft, veel invloed heeft, aardig wat successen boekt en nog lang niet klaar is met zijn taak.

Dus laten we, zoals gesteld, een brede beweging vormen (OR-leden en OR-professionals) die het succes en het al lang bewezen bestaansrecht van de OR accent geeft en de klaagcultuur doorbreekt. Een beweging die overal en aldoor het belang van de OR, zoals deze al jaren succesvol opereert, benadrukt.

Tijd voor een WOR-politie?

Door Bennie Temming

Bedrijven met een omvang van 50 of meer werknemers zijn bij wet verplicht een ondernemingsraad in te stellen.
Maar wat als er in zo’n bedrijf geen ondernemingsraad is ingesteld?
Wie ziet er toe op het naleven van die wettelijke verplichting? En kun je daar als werknemer zelf wat aan doen?

OR verplicht

Als er in je organisatie in de regel meer dan 50 mensen werken is een ondernemingsraad verplicht. Aan deze verplichting moet de directie of het bestuur gevolg geven. In bijzondere situaties kan de werkgever ontheffing krijgen. De Sociaal-Economische Raad (SER) kan deze ontheffing verlenen voor ten hoogste 5 jaar. De SER is daar zeer terughoudend in: momenteel zijn maar 3 organisaties ontheven van hun OR-plicht. Onvoldoende belangstelling bij het personeel of het hebben van andere overlegvormen is geen reden voor ontheffing.

Eerst even de feiten op een rijtje

Toch hebben niet alle organisaties met een OR-plicht ook daadwerkelijk een OR. Uit een onlangs, in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, gehouden onderzoek

(Wajon, Vlug en Enneking; juni 2017), blijkt dat slechts 67% van de bedrijven met een OR verplichting ook een OR heeft ingesteld. Dat het niet de goede kant op gaat blijkt uit het vergelijk met een zelfde onderzoek in 2011 (Visee e.a.; mei 2012). Toen lag het percentage nog op 71%.

Het zijn vooral de bedrijven in de handel, horeca en transport die dit percentage drukken. Kleinere bedrijven (50-100 werknemers) hebben ook minder vaak een OR terwijl bedrijven met meer dan 200 werknemers hoog scoren (95% heeft een OR).

Flexibilisering van de arbeid draagt ook niet bij aan de naleving van de WOR. Van de bedrijven met meer dan de helft werknemers op een tijdelijk contract heeft slechts 29% een OR.

In de bedrijven waar geen OR is ingesteld geeft 66% van de werkgevers aan geen OR te hebben omdat het personeel daar geen behoefte aan heeft. Opmerkelijk is dat van de werknemers in die bedrijven slechts 23% aangeeft geen behoefte te hebben aan een OR maar vooral aangeeft dat de werkgever daar geen behoefte aan heeft.

Dat de OR meerwaarde heeft blijkt ook uit het onderzoek.  In bedrijven met een OR geven zowel de werkgevers (gemiddeld 89%) als de werknemers (gemiddeld  85%) de meerwaarde aan van de OR in hun bedrijf.

Wie controleert of de WOR wordt nageleefd?

Hoe is het dan mogelijk dat 1 op de 3 bedrijven die onder de Wet op de ondernemingsraden (WOR) vallen deze niet naleeft? ‘Wet is Wet’ zou je zeggen. Is er dan geen controle op het naleven van de WOR?

Wie handhaaft de WOR?

Vanuit de overheid is de SER belast met het bevorderen van medezeggenschap in ondernemingen en daarmee de naleving van de WOR. De SER is echter geen ‘WOR-politie’: hij controleert bedrijven niet op het naleven van de WOR. De SER geeft vooral aanbevelingen en voorlichting op het gebied van medezeggenschap.

Het instellen van een OR kan enkel worden afgedwongen door ‘belanghebbenden’, de betrokken werknemer(s) en de bij de onderneming betrokken vakorganisatie(s). Zij kunnen bij de werkgever aandringen een OR in te stellen. Wordt hieraan geen gehoor gegeven dan kan men de kantonrechter, eventueel na bemiddeling van de bedrijfscommissie, om een uitspraak vragen.

De praktijk

In een onderneming met al jaren rond de 140 werknemers is nog steeds geen OR ingesteld. Enkele werknemers die ik daarover sprak gaven aan een verzoek hiertoe bij de werkgever te hebben ingediend. Dat werd hen niet in dank afgenomen. Naast het verweer van de directie dat er in het bedrijf geen enkele behoefte is aan een OR, voelden ze zich ook geïntimideerd.

Hoe nu verder was de vraag.

Ook al zal deze situatie niet maatgevend zijn voor alle bedrijven waarin werknemers een OR wensen, de volgende aanpak is overal aan te bevelen:

  • Doe het schriftelijk verzoek aan de werkgever tot oprichting van een OR en vraag om een schriftelijke reactie.
  • Zorg dat het verzoek wordt ondertekend door een zo’n groot mogelijke groep collega’s. Ook hier telt: samen sta je sterker.
  • Check of de vakbonden in jullie bedrijf het verzoek willen indienen, of op zijn minst willen ondersteunen. Des te meer collega’s lid zijn van een bond, des te sterker deze staat bij je werkgever.
  • Kent je organisatie een Raad van Commissarissen of een Raad van Toezicht overweeg dan om een afschrift van het verzoek aan de werkgever ook aan hen te sturen.
  • Er zijn bedrijven en/of sectoren met kwaliteitscertificaten waarin naleving van wetgeving en soms het hebben van een OR is opgenomen als eis voor toekenning van het certificaat. Check of dit bij jullie aan de orde is.
  • Check ook vooraf bij de collega’s of er voldoende animo is voor het lidmaatschap van de OR. Want mocht de werkgever een OR gaan instellen, dan moeten er wel kandidaten zijn.

Initiatiefnemers tot het oprichten van een OR hebben net als (ex)OR-leden een wettelijke bescherming tegen benadeling en ontslag.

Het schiet nog niet op

De mogelijkheid om naleving van de WOR te vorderen heeft de afgelopen jaren niet bijgedragen aan meer  ondernemingsraden in bedrijven die daartoe verplicht zijn. Daar kunnen een aantal redenen voor worden aangedragen.

  • De economische crisis en de toenemende flexibilisering, zeker in een aantal bedrijfstakken, hebben ervoor gezorgd dat de positie van de werknemer ten opzichte van zijn werkgever is verzwakt. Als je al bezorgd bent over het behoud van je baan, maak je je minder snel druk over het gemis aan medezeggenschap.
  • Vakbonden hebben in die sectoren waarin de WOR slecht wordt nageleefd aan kracht ingeboet. Met geen tot weinig leden in een bedrijf maak je bij een werkgever niet veel indruk als het om naleving van de WOR gaat.
  • Ook bij de overheid heeft de afgelopen jaren naleving van de OR-verplichting niet echt hoog op de agenda gestaan. Was er ooit sprake van dat elke 3 jaar de naleving zou worden onderzocht; het dit jaar gehouden onderzoek is het eerste in 6 jaar.

     Als je al bezorgd bent over het behoud van je baan, maak je je minder snel druk over het gemis aan medezeggenschap.

Hoe zou naleving kunnen worden bevorderd?

In het recente onderzoek worden een aantal suggesties gedaan zoals het verplicht vermelden in het jaarverslag en registratie bij de Kamer van Koophandel. Dit vereist dan wel wettelijke verankering.

Zelf pleit ik daarnaast o.a. voor:

  • Een actievere rol van de SER en de bedrijfscommissies. Het zo nodig op basis van meldingen onderzoek kunnen doen en naleving kunnen opleggen.
  • Meer toezicht op het naleven van de WOR door toezichthouders.
  • Het ondersteunen van initiatieven van werknemers.
  • Een OR predicaat voor bedrijven met een OR.
  • Belastingvoordeel op de kosten van medezeggenschap, vergelijkbaar aan die voor R&D- en milieu-investeringen.

En als dit niet helpt, wordt het dan toch tijd voor de WOR-politie?

De Participatie illusie

Door Lex Wobma

COLUMN

Kent u ze nog? Management Arbeid Nieuwe Stijl, Kwaliteitskringen, Autonome Taakgroepen,  Sociocratie, … Allemaal managementinstrumenten die moesten bijdragen aan meer werknemersinspraak en sociale dialoog. Welnu, allemaal mislukt en verdwenen. Pardon allemaal? Ja ja allemaal!

Maar niet getreurd, de nieuwe hype is alweer geboren, Participatie. Ja u leest het goed: ook in de onderneming, net als in de samenleving, is participatie het nieuwe toverwoord voor inspraak en actieve deelname. Nu komt het echt allemaal goed. De sociale dialoog en inspraak van werknemers komen nu pas echt op gang.

Gaat het nu wel lukken, of is er toch weer sprake van een utopisch inspraak toverwoord? Ik ben bang voor het laatste. Werknemersinspraak is in al die pogingen namelijk telkens een one-way-street. Het management wil wel inspraak, maar alleen inspraak die uitkomt, die draagvlak biedt, die de plannen van het management ondersteunt.

Het management wil wel inspraak, maar alleen inspraak die uitkomt

In goed overleg met de werknemers hebben we besloten te reorganiseren – na inspraak van de werknemers heeft iedereen begrepen dat de personele krimp onvermijdelijk is – in goed overleg met de werknemers kunnen we de loonsverhoging helaas niet door laten gaan – na inspraak van de werknemers is besloten meer dividend aan de aandeelhouders uit te betalen – en ja hoor: in goed overleg met de werknemers is besloten om de hele onderneming maar naar Polen te verplaatsen.  

Nou ja, oké, misschien wat cynisch, maar het is waar het bij al die instrumenten of hypes telkens op neer komt. Het is precies dit probleem waarom al die mooie inspraakinstrumenten van hierboven mislukt zijn: het is one-way-street. ‘Werknemers: denk en praat vooral mee over de beslissingen die wij al lang genomen hebben. Wij zullen goed naar u luisteren! En uhhh, o ja, inspraak is natuurlijk geen tegenspraak, maar dat spreekt voor zich.’

Ook de participatie hype gaat uit van gewenste participatie. Participatie is geen invloedmachine, participatie is een draagvlakmachine, die ophoudt met functioneren zodra de werknemers dat weer  inzien, en gelukkig zien ze dat vrij snel.

Kortom, alweer een hype die wantrouwend moet maken, die werknemers  al dan niet met de beste bedoelingen voor het karretje van de zogenaamde actieve inspraak spannen. Tenminste, voor zover de oproepen om aan het participatie-initiatief deel te nemen afkomstig zijn van het management.

Is het heel erg ? Nou dat nu ook weer niet. we hebben tenslotte de nodige bovengenoemde hypes zonder al te veel schade overleefd,

Dom, dom, dom, dan ben ik natuurlijk nog even vergeten te melden dat we al jaren over een wel goed werkzame inspraak-, nee invloedmachine beschikken, de ondernemingsraad. Zou het daar misschien om gaan: Ziet het management participatie als de oplossing om nu eindelijk eens van die lastige ondernemingsraad af te komen met zijn achterhaalde en ouderwetse wet?

Gelukkig weten werknemers wel beter!

Vernieuwing van medezeggenschap een goed idee?

Door Erik van Triest

Er is veel discussie over vernieuwing van medezeggenschap. De ‘oude medezeggenschap’ zou stroperig zijn, vooral procedureel, en weinig toegevoegde waarde hebben voor bestuurders en organisatie. Maar zijn de meningen ook gebaseerd op feiten?

vernieuwing medezeggenschap

OR gewaardeerd en waardevol

Uit veel onderzoek blijkt, dat OR’s een gewaardeerde en waardevolle plek hebben in de besluitvorming in organisaties. Het overgrote dele van de bestuurders waardeert de inbreng van de OR positief. Ook hebben OR’s een positief effect op het rendement van hun organisatie, zo is uit onderzoek gebleken.

De mensen die roepen om vernieuwing zijn vaak ook mensen die iets willen verkopen. Soms willen ze de OR afschaffen en vervangen door andere vormen van participatie. Of ze willen het adviesrecht vervangen door organisatiebrede sessies. Of de samenstelling van de OR laten bepalen door loting.

Allemaal op zichzelf best interessante initiatieven, maar ze versluieren een beetje waar de vernieuwing echt om zou moeten gaan.

Vernieuwing gewenst in omgaan met spanningsvelden

De vernieuwing van medezeggenschap moet wat ons betreft niet gaan over het vervangen van de OR of de Wet op de Ondernemingsraden, maar wel over het inspelen door de OR op een aantal spanningsvelden die gaande zijn.

We noemen er drie:
– toenemende zelfstandigheid op de werkvloer (maar onder welke condities?)
– de beslissingsmacht in bedrijven komt steeds verder van de werkvloer en vaak ook van de bestuurder te liggen (en dus verder van de OR)
– de grenzen van arbeidsorganisaties worden minder duidelijk, door netwerkorganisaties, onderaannemerschap, flexibilisering, zzp’erschap, enzovoorts.

Wat zou vernieuwing van medezeggenschap inhouden in het licht van deze 3 spanningsvelden?

1. In de eerste plaats: OR’s moeten gaan voor maximale participatie van de werknemers. OR’s moeten zo veel mogelijk ondersteunen dat mensen in zelfstandige teams werken. Dat medewerkers zo veel mogelijk zeggenschap over de eigen situatie hebben. Dat is dus zeggenschap, geen medezeggenschap. We weten dat daar ook altijd iets tegenover staat, bijvoorbeeld vaak strakkere targets, hogere eisen.

2. De OR is er dan voor de kaders: arbeidsvoorwaarden, randvoorwaarden werktijden, randvoorwaarden bij thuiswerk, randvoorwaarden ten aanzien van werkdruk.

Kunnen medewerkers dan niet zelf de kaders bepalen? Gedeeltelijk wel, maar vaak uit loyaliteit, enthousiasme, korte termijnoverwegingen niet goed genoeg.
De OR mag dus een beetje paternalistisch een eigen beoordeling maken over wat gezond en goed is op de langere termijn. Van de OR verwachten we meer overzicht over de vraag wat goed is voor de continuïteit van de organisatie, van de werkgelegenheid, van de gezondheid en het enthousiasme van de collega’s.

De OR heeft dus de duale taak vanuit organisatie- en werknemersbelang beleid te beoordelen: kaders te stellen, grenzen te trekken, duidelijkheid te geven. Dat doet de OR in de rol van medezeggenschapsorgaan. Op het niveau van de directie. Want die kaders worden voorgesteld door de bestuurder.

Medezeggenschap gaat over de beleidsvragen.

Zullen daar grensconflicten ontstaan? Jazeker. Soms willen medewerkers uit loyaliteit met het product of de klanten bijvoorbeeld gebroken diensten. De OR wil dit niet vanuit zijn regelwereld. Vernieuwing van medezeggenschap is ook, dat de OR probeert de spelregels zo te veranderen dat er ruimte ontstaat. Kaders oprekken mag, maar dan moeten de medewerkers om wie het gaat wel echte zeggenschap hebben, dus ook over stoppen met gebroken diensten. De OR zorgt dat hierover goede en duidelijke spelregels worden afgesproken via zijn instemmings- en adviesrecht.

3. Daarnaast is vernieuwing nodig in de medezeggenschap aan de bovenkant.
In de huidige situatie speelt de OR vaak pas in op ontwikkelingen als ze echt op micro-niveau, via reorganisaties bijvoorbeeld, worden ingevoerd. Dan is alleen nog een defensieve rol mogelijk.

Om echte invloed nodig te hebben zijn twee vernieuwingen nodig.

a) In de eerste plaats is het belangrijk dat OR’s met bestuurder en toezichthouders in gesprek gaan over de echt grote issues, en daar charters over opstellen.

Voorbeelden op dit moment: door het opschuiven van de pensioenleeftijd worstelt iedere organisatie met het dilemma’s. Hoe houden we ouderen gezond en blij aan het werk, maar zorgen we tegelijk ook voor verjonging en vernieuwing?

Door de toenemende flexibilisering staan organisaties steeds meer voor de vraag hoe ze hun processen inrichten. Bijvoorbeeld waar ze verantwoordelijk voor zijn, hoe je goede binding houdt met werknemers en waar de grenzen van de werknemersflexibiliteit liggen.

De discussie hierover moet breed gevoerd worden.

b) In de tweede plaats is een intensiever contact tussen OR’s en toezichthouders hoe dan ook gewenst, omdat veel fundamentele besluiten op hoger niveau dan de bestuurder worden genomen.
De OR blijft dus partij bij strategische besluiten. Daaromheen kun je vormen van betrokkenheid van collega’s regelen, maar medewerkersparticipatie is iets anders dan de echte invloed die de OR dankzij zijn positie als onafhankelijk orgaan kan uitoefenen.

4. Een heel andere vorm van vernieuwing die noodzakelijk is, is het toezicht op de leiding.
In toenemende mate maken leiders, bestuurders oneigenlijk misbruik van hun macht.
Soms door op afstand te gaan staan en onmogelijke eisen aan de organisatie te stellen.
Soms door zichzelf te verrijken via beïnvloeding van aanbestedingen.
Soms door onverantwoord te handelen met geld van de gemeenschap, aandeelhouders of andere stakeholders.
Soms door de zaken naar boven rooskleuriger voor te stellen om het eigen hachje nog even te redden.

In al die situaties is de toezichthoudende rol van de OR belangrijk, en dus ook een goed samenspel in de driehoek bestuurder, toezichtsorgaan en OR. Hoe beter ze elkaar kennen, hoe minder de kans dat bestuurders uit de band springen.

Zowel het verschuiven van macht naar boven als de noodzaak van toezicht door de OR leiden tot een meer intensieve relatie met de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht.

Samenvatting gewenste vernieuwing medezeggenschap

Vernieuwing van medezeggenschap houdt dus in het kort in:

1. Meer zeggenschap naar beneden, daar nieuwe spelregels bij zoeken, maar wel als OR de beleidsmatige kaders blijven beïnvloeden.
2. de invloed op strategische besluiten meer naar voren halen door intensiever contact met de eigenlijke beslissers en door de grote thema’s eerder te bespreken (al dan niet met input van collega’s).
3. toezicht op de bestuurder door onder andere intensiever contact met de toezichthouder.

Hoe kan jou ondernemingsraad de eerste stap zetten naar vernieuwing?

  1. Bespreek met je OR of je de bovenstaande spanningsvelden herkent
  2. Onderzoek ook of jullie misschien eigen, specifieke spanningsvelden hebben
  3. Analyseer dan met elkaar (misschien met hulp van je trainer) waar de spanningsvelden mee samen hangen
  4. Bepaal vervolgens waar de OR een rol en taak in wil hebben
  5. Bespreek met je bestuurder (en je toezichthouders) bovenstaande punten en maak een afspraak over wat jullie samen kunnen doen om goed om te gaan met de spanningsvelden. Liefst rond een concreet onderwerp.