Overname: strategie en aanpak van de (centrale) ondernemingsraad [1]

Lex Wobma CursOR

Door Lex Wobma

Het zal je maar gebeuren als (centrale) ondernemingsraad (C)OR): de organisatie wordt overgenomen door een andere partij. Verkocht dus, met alle mogelijke gevolgen voor werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden en continuïteit. Wat kun je dan het beste doen als (C)OR? Hoe kun je een dergelijk verkoopproces het beste beïnvloeden?

In dit artikel geven we je een aantal strategische en praktische tips (vetgedrukt) waarmee je als (C)OR sterker staat in het onderhandelingsproces. Hoewel er over de juridische kant veel valt te zeggen gaat dit artikel vooral over de strategie. Hoe pak je een complex traject als dit als (C)OR nu aan?

Vooraf: de bevoegdheid van de (C)OR als het gaat om overname

Het besluit tot overdracht van de aandelen is (bijna altijd) een adviesplichtig besluit als bedoeld in art. 25 lid 1 sub a WOR. Dit omdat met die overdracht de zeggenschap over de onderneming wordt overgedragen.

Dit staat in de wettekst:

Artikel 25

  1. De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot:
    a: 
    overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;

De (C)OR heeft dus een goede onderhandelingspositie. Zeker als je je realiseert dat een positief advies van de (C)OR uitermate belangrijk is voor zowel de verkopende als de kopende partij. In bijna alle gevallen wordt een positief advies ook geëist door financiers (banken). Máár als het goed is laat je het als (C)OR niet aankomen tot dit feitelijk formeel laatste moment.  Vroegtijdige betrokkenheid is cruciaal om zoveel mogelijk invloed te hebben op de uitkomst van de verkoop.

I. Vroegtijdige betrokkenheid, procesafspraken en een toetsingskader

De verkoop van de onderneming komt in de meeste gevallen niet uit de lucht vallen. Vaak weet de (C)OR al een tijd dat de organisatie op zoek is naar een koper. Of omdat het algemeen bekend is, of omdat de Raad van Bestuur en/of Raad van Commissarissen (RvB /RvC) de (C)OR  op de hoogte heeft gesteld.

De (C)OR maakt in een vroeg stadium procesafspraken

Het is belangrijk dat de (C)OR in een vroeg stadium, dus bij het bekend worden of de bekendmaking van een mogelijke overname, afspraken met de RvB / RvC maakt over het informatie- en adviestraject. Deze procesafspraken gaan over de wijze waarop de medezeggenschap en de medewerkers in het verkooptraject worden betrokken. Daarnaast worden er veelal afspraken gemaakt over geheimhouding en extra faciliteiten (tijd en deskundigheid).

Als je aan het begin van het traject deze zaken goed hebt geregeld heb je daar het hele traject profijt van. Je hoeft niet iedere keer te onderhandelen over wat geheim moet worden gehouden of niet, of over het inhuren van deskundigen, wanneer het personeel betrokken wordt, waar het formele WOR moment ligt et cetera.

Dus maak procesafspraken over onder andere:

  • het advies- en informatie traject,
  • geheimhouding,
  • het tijdspad,
  • de wijze van communiceren (in- en extern),
  • de rol van de vakorganisaties,
  • het informeel overleg,
  • extra tijd voor de OR,
  • inhuren deskundigen.

De (C)OR stelt zijn eigen toetsingskader op (TK)

Aan het begin van het traject stelt de (C)OR een eigen toetsingskader op. In dit toetsingskader staan de criteria die de (C)OR tijdens het verkooptraject en de beoordeling van de adviesaanvraag zal hanteren.

De criteria gaan over: behoud werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, huisvesting, financiering, voorzetting bedrijfsactiviteiten, governance, dividendbeleid en investeringen et cetera.

Het is van belang dat de (C)OR in een vroeg stadium op hoofdlijnen weet waaraan hij de verkoop zal toetsen. Beter gezegd laat de (potentiele) kopers vast weten waar de medezeggenschap de uiteindelijke verkoop minimaal aan zal toetsen. Nog beter gezegd met welk advies de bestuurder en koper rekening kunnen houden.

Eerste moment om invloed uit te oefenen: Due diligence onderzoek

Een eerste belangrijk moment om invloed uit te oefenen op het verkoopproces is het zogenaamde Due diligence onderzoek, vaak ook boekenonderzoek genoemd. Het onderzoek is echter breder dan alleen een boekhoudkundig onderzoek: het richt zich op de financiële, fiscale, juridische en commerciële aspecten van het bedrijf. Het verschaft de (potentiele) kopers alle informatie, risico’s en kansen van de onderneming en wordt gebruikt als basis voor onderhandelingen tussen verkoper en bieder.

Voor het Due diligence onderzoek is  een dataroom ingericht waar de (potentiele) kopers alle stukken kunnen inzien. Zorg ervoor, spreek af, dat het toetsingskader van de (C)OR een belangrijk document is in deze dataroom.

2. Het informeel onderhandelingstraject en deskundigheid

Zoals we zagen neemt de (C)OR direct actie zodra ze weet dat het bedrijf mogelijk overgenomen gaat worden. Je kunt dan ook zeggen dat het informele onderhandelingsproces onmiddellijk start met de procesafspraken en het toetsingskader.

In eerste instantie onderhandelt de (C)OR met  de eigen Raad van Bestuur en (meestal ook) Raad van commissarissen. Later, als er een bieder is, onderhandelt de (C)OR met de bieder.

Kleiner onderhandelingsteam
Hoewel de hele (C)OR natuurlijk betrokken moet blijven is het vaak verstandig een wat kleiner onderhandelingsteam samen te stellen om snel te kunnen schakelen en vaak te kunnen overleggen. Meestal bestaat zo een onderhandelingsteam uit het dagelijks bestuur, aangevuld met een of twee leden. Als de overname meerdere OR’s (concern) betreft is het verstandig ook deze te betrekken.

Zoek goede en de juiste adviseurs
Een overname is veelal een complex traject, waarin naast juridische aspecten vooral ingewikkelde financieringsvraagstukken zich voordoen. Het is verstandig om je als (C)OR te laten ondersteunen op juridisch, financieel en strategisch gebied. De WOR (art. 22) biedt de mogelijkheid voor externe ondersteuning, dus ga op zoek naar de juiste adviseur(s).

3.  Achterbanstrategie

We weten allemaal dat de onderhandelingspositie van de (C)OR in hoge mate versterkt wordt door een betrokken achterban.  Een verstandige achterbanstrategie mag dan ook niet ontbreken.

Nu maakt de geheimhouding het niet altijd makkelijk te overleggen met de achterban. Het is dus belangrijk om, in overleg met de RvB, af te spreken op welke wijze de (C)OR de medewerkers betrekt en meeneemt in het verkoopproces.

Naast de – meestal vanzelfsprekende – nieuwsbrief is het houden van een of meer achterbanbijeenkomsten zinvol. Wat je kunt vertellen, leg je dan voor. Denk aan het voorleggen van de procesafspraken, het toetsingskader en uiteindelijk natuurlijk de voorwaarden voor advies. Het informeren van je achterban is van belang, niet alleen omdat je het vanuit je positie als personeelsvertegenwoordiger bijna verplicht bent, maar ook omdat je ‘mobilisatie’ mogelijkheden hebt wanneer onderhandelingen moeizaam gaan.

4. Gesprekken met de bieder

Nadat er een longlist en shortlist (potentiele kandidaten) langs zijn geweest is er meestal het moment dat er één kandidaat overblijft. Met die kandidaat wordt dan vaak een Letter of intent (LOI) getekend. In de LOI worden afspraken gemaakt over verdere verkennende gesprekken, over wel of geen exclusiviteit, onder welke voorwaarden partijen de onderhandelingen mogen staken en een gewenst tijdspad.

Kort na afronding van het due diligence onderzoek wordt er gewerkt aan een koopovereenkomst of een Share Purchace Agreement (SPA).

Dit moment ook wel ‘signing’ genoemd is het moment voor de (C)OR om met de (potentiele) koper in gesprek te raken. De potentiele koper moet nu aan de medezeggenschap uitleggen wat de toekomstige plannen met de onderneming zijn. Het strategisch beleid, de investeringsplannen, het dividendbeleid en de wijze van financiering, zijn in dit gesprek de belangrijkste ingrediënten. Hoewel het gesprek vooral een informatief karakter heeft is het natuurlijk ook het moment om te onderhandelen over de voorwaarden, later terug te vinden in een overeenkomst en / of het advies van de (C)OR.

5. Randvoorwaarden en/of sociaal plan

De gesprekken in dit stadium gaan dus, naast de plannen van de bieder, ook over de voorwaarden die de (C)OR stelt aan de verkoop. Deze voorwaarden moeten worden vastgelegd. Dit kan in een sociaal plan of een (juridische) overeenkomst. De vakbonden, afhankelijk per sector, spelen vaak een belangrijke rol op de achtergrond. Mijn ervaring is dat zij het meestal prima vinden dat het hele traject van onderhandelingen plaatsvindt met de (C)OR. Maar betrek en informeer de bonden periodiek.

De waarde van de overeenkomst of sociaal plan, met een reële looptijd, is enorm. Reëel is natuurlijk een nogal subjectief begrip, maar 4 of 5 jaar is meestal een haalbaar resultaat. Feitelijk leg je in die overeenkomst alles vast, afspraken over werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, financiering, investering- en dividendbeleid et cetera.

Dit document zal onderdeel zijn van het formele advies net als het daaropvolgend ondernemersbesluit. Er zijn verschillende vormen van een overeenkomst denkbaar. Zoals gezegd een sociaal plan, een ondernemingsovereenkomst of een ander formeel document. Het betreft in ieder geval een overeenkomst tussen (C)OR en (nieuwe) eigenaar. Ingangsdatum van zo een overeenkomst is dan moment van overdracht aandelen.

6. Het formele traject artikel 25.1 WOR

Het bijzondere van het beschreven verkooptraject is dat het voorgenomen besluit (de adviesaanvraag) wordt voorgelegd door de eigen RvB, maar het zijn de zittende eigenaar (lees aandeelhouder) en de koper die er echt over gaan. De RvB is slechts een soort doorgeefluik aan de verkoper, de (C)OR en de koper.

Het gesprek of de gesprekken met de koper vooraf aan het adviestraject is dan ook van groot belang. Het advies van de (C)OR – eventueel aangevuld met een sociaal plan- kost nu eenmaal geld. De verkopende partij wil een zo hoog mogelijke prijs en de kopende partij een zo laag mogelijke prijs, het advies van de (C)OR heeft hier nogal wat invloed op.

Als je het goed hebt gedaan, heb je een deal voordat het formele advies en daaropvolgende ondernemersbesluit wordt vastgesteld. Het formele adviestraject is een sluitstuk maar hopelijk ook een hamerstuk.

Samenvattend zijn dit de stappen in het verkooptraject:

  1. Mededeling verkoop
  2. Inhuren deskundigen
  3. Procesafspraken
  4. Toetsingskader
  5. Achterban
  6. Informeel onderhandelingstraject
  7. Gesprekken en onderhandelingen met bieder
  8. Opstellen en overeenkomen overeenkomst / sociaal plan
  9. Achterban
  10. Advies en ondernemersbesluit

[1] Dit stuk is geschreven op basis van een aandelentransactie, omdat deze het meeste voorkomt, maar ook in het geval van een andere wijze van verkoop bijvoorbeeld een activa- / passivatransactie, past de beschreven aanpak prima.

Cursor complexe organisaties OR 2

OR: Gevangen in een (internationale) matrix? Claim je rol!

Door Mark de Koning

In de film The Matrix is niets wat het lijkt. De hoofdpersoon komt er achter dat de echte wereld een schijnwereld blijkt te zijn. Een matrixorganisatie kan soms ook iets van een schijnwereld hebben. Zeker als een dergelijke matrixorganisatie internationaal is. Wat moet je dan als ondernemingsraad?

Matrixorganisaties maken medezeggenschap er niet makkelijker op

Medezeggenschap bedrijven in een internationale onderneming was nooit een gemakkelijke zaak. Probeer je Amerikaanse of Japanse aandeelhouder maar eens de werking van de Wet op de Ondernemingsraden uit te leggen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is het binnen multinationale ondernemingen nog een tandje complexer geworden door deinvoering van de matrixorganisatie.

De landenstructuur raakte op de achtergrond terwijl de matrixorganisatie op de voorgrond raakte.

Maar wat is precies een matrix?

In de wiskunde heet de matrix een tabel met twee ingangen. En voor een medewerker is de matrixorganisatie ook vaak hogere wiskunde. Een matrixorganisatie heeft namelijk ten minste twee leidinggevenden: de functionele baas en de  inhoudelijke baas. Dat betekent dat medewerkers aan twee leidinggevenden verantwoording af moeten leggen.

Voordelen

Het voordeel voor de matrixorganisatie is dat ze wendbaar zijn. Dat is nodig in een tijd waarin markten complex en onvoorspelbaar zijn. De matrix structuur maakt het eenvoudiger om bijvoorbeeld de grenzen van de nationale organisaties meer samenwerken het gebied van innovatie. Veel grote multinationals als Shell, ABB en Unilever hebben verschillende varianten op de matrixorganisatie doorgevoerd.

Nadelen

Een matrixorganisatie heeft echter ook belangrijke nadelen:

  • er zijn hoge overlegkosten en daardoor is het model vooral geschikt voor grotere ondernemingen.
  • er zijn vaak onduidelijkheden over de rollen en verantwoordelijkheden. Dat leidt vaak tot:
  • red tape (bureaucratie)

Dat maakt de situatie er niet eenvoudiger op voor medewerkers. Ze komen vaak in dezelfde verleiding als kleine kinderen om hun vader en moeder handig tegen elkaar uit te spelen.

Ondernemingsraden en matrixorganisaties

Voor ondernemingsraden zijn internationale matrixorganisaties een waar doolhof. Wie is bijvoorbeeld de bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden, de persoon met wie je afspraken maakt? Volgens de wet is de bestuurder de persoon die de hoogte vorm van zeggenschap uitvoert binnen de onderneming. Hij of zij is eindverantwoordelijk. Maar wie is dat in de matrixorganisatie?

Nu was dit begrip ‘eindverantwoordelijk’ al relatief in een internationale moeder –dochter onderneming. Een organisatievorm waar OR’s van grote ondernemingen al vaker mee te maken hebben.

De bestuurder van de Nederlandse dochteronderneming heeft dan vooral een rol binnen de kaders van de buitenlandse moederonderneming. Vanuit London, New York of Zurich werd het beleid uitgestippeld en de Nederlandse bestuurder is dan slechts doorgeefluik. Ondanks de beperkte rol van de Nederlandse WOR bestuurder kan de ondernemingsraad toch zijn rol spelen. (Zie ook het artikel van Bennie Temming: Moeders wil is wet!?)

Welke bevoegdheden heeft de Nederlandse bestuurder?

Het wordt allemaal nog ingewikkelder als in een multinationale onderneming een matrixorganisatie wordt doorgevoerd. Op dat moment wordt de Nederlandse bestuurder nog minder een bestuurder. Naast de aandeelhouder zijn het nu de functionele managers en/of de product/markt managers die het voor het zeggen hebben.

Zo kan een nieuwe strategie ontwikkeld worden door de functionele managers inclusief aanpassingen van de organisatie. De bestuurder gaat in zo’n geval misschien nog net over de parkeerplaatsen van het plaatselijke hoofdkantoor. Daar sta je dan als ondernemingsraad met je advies en instemmingsrecht. Bij wie moet je zijn? Bij de bestuurder zonder macht? Bij de aandeelhouder ver over de grenzen of duik je de matrix in op zoek naar iemand met beslissingsmacht?

Veel ondernemingsraden binnen internationale matrixorganisaties worstelen met het vraagstuk om grip te houden. In The Matrix kon de hoofdpersoon door het slikken van een pil aan de matrix ontsnappen. De medezeggenschap moet het doen zonder een wonderpil Maar sommige worstelingen van ondernemingsraden leiden soms wel tot praktische oplossingen.

Je rol als OR claimen binnen de matrix

Hieronder tips, gebaseerd op de praktijk, om als ondernemingsraad meer een rol te claimen binnen de matrix.

cursor netwerk

  1. Ontwikkel een eigen netwerk.
    Binnen een matrix zijn verschillende beslissers met verschillende belangen en informatie. Voor de medezeggenschap is het van belang om daar zelf je eigen netwerken om heen te organiseren. Leden van de ondernemingsraad zullen bijvoorbeeld via hun werkfunctie te maken krijgen met – voor de OR – interessante personen binnen de matrix. Die contacten moet je vooral benutten.
    Daarnaast kunnen grensoverschrijdende vormen zoals een Europese ondernemingsraad helpen om informatie te delen en ervaringen uit te wisselen. Formeel lijken Europese ondernemingsraden een papieren tijger. Informeel kunnen ze heel zinvol zijn.
  2. Praat met de matrixmanagers.
    Zoals gezegd kan de matrixorganisatie leiden tot meer politiek gedrag. Als de bestuurder niet meer de echte beslissers is en je niet van de actuele informatie kan voorzien nodig dan de echte beslissers aan tafel uit: de managers van de matrix. Dat zou er in kunnen resulteren dat je een Australische of Duitse manager aan tafel krijgt. Binnen de matrixorganisatie zal men een dergelijke communicatie niet wenselijk vinden. Het kan immers tot een suboptimalisatie van de communicatie. Als reactie daarop zou men de functie van WOR-bestuurder kunnen herwaarderen.
  3. Leg je positie vast in een meer-partijen-convenant.
    Een andere oplossing is om je rol als ondernemingsraad vast te leggen met de belangrijkste stakeholders. Bij de ondernemingsraad van GWK Travelex wilden ze voor de lange termijn afspraken maken voor wie nu precies waarover ging. In 2012 kwam het tot een serie afspraken tussen de Nederlandse ondernemingsraad de bestuurder van de Nederlandse onderneming en de Britse aandeelhouder. De afspraken hielden een herbevestiging in van de wettelijke rol van de OR, maar ook afspraken over de rol van de aandeelhouder en de strategie voor de komende periode. Voor een langere periode hield dat in dat de ondernemingsraad iets meer zicht had op de strategie en bovendien een meer formele verhouding kreeg met de aandeelhouder.

Kortom internationale matrixorganisaties vergen veel fantasie en creativiteit van ondernemingsraden om toch invloed te houden op de besluitvorming. Er is geen wonderpil om alsnog te ontsnappen zoals in the Matrix. Maar er zijn wel en praktische oplossingen die hun nut hebben bewezen. Doe er je voordeel mee!

Cursor complexe organisaties

Moeders wil is wet!?

Door Bennie Temming

Als ondernemingsraad in een dochteronderneming is het je vast wel eens gebeurd dat er besluiten genomen worden zonder de OR om advies of instemming te vragen. ‘Het besluit is niet door mij maar door de moeder genomen’, is dan het verweer van de bestuurder. Maar kan dat zo maar? Het antwoord is nee! Ook bij besluiten van de moeder behoudt de OR zijn advies en instemmingsrecht.[i]

De ondernemer besluit

De teksten  van de artikelen 25 en 27 van de Wet op de van de ondernemingsraden (WOR) zijn duidelijk: bij een voorgenomen besluit dat behoort tot de in deze artikelen genoemde onderwerpen, moet  advies respectievelijk instemming worden gevraagd. Het gaat om voorgenomen besluiten van de ondernemer. En daarmee komen we op een lastig punt, want wie is de ondernemer?

Cursor moeder dochter

Wie is de ondernemer?

Artikel 1 van de WOR definieert de ondernemer als ‘de rechtspersoon die de onderneming in stand houdt’. Denk hierbij aan de BV of de NV. Het maakt daarbij niet uit welk orgaan van de ondernemer het besluit neemt. Vaak is dit het bestuur/de bestuurder/de directie. Maar ook besluiten van de aandeelhouders of de raad van commissarissen zijn besluiten van de ondernemer. In al die gevallen wordt het advies of de instemming dan gevraagd door de bestuurder. Hij/zij is immers degene die namens de ondernemer het overleg met de OR voert.

Wat als een  andere ondernemer – de moeder – besluit?

Maar wat nu als het besluit niet genomen wordt door de eigen ondernemer maar door een andere ondernemer? De moeder in dit geval?

Het kan gaan om grofweg de volgende typen besluiten:

  1. Besluiten van de moeder waarvoor een besluit van de dochter nodig is. Denk bijvoorbeeld aan het besluit van de moeder tot het omzetten van de verschillende bonusregelingen bij de dochters naar één concernregeling (beloningsverhoudingen, WOR art. 27).
  2. besluiten van de moeder met directe gevolgen voor de dochter zonder dat de dochter iets hoeft te besluiten. Een voorbeeld is het besluit van de moeder om een bepaald marktsegment te verlaten, wat een belangrijke inkrimping van de werkzaamheden bij de dochter betekent (WOR art. 25).

Bij beslissingen van de moeder van het type 1) zal de eigen ondernemer een vervolgbesluit moeten nemen dat ter advisering of instemming aan de OR moeten worden voorgelegd. In dit besluit zal het bestuur in de eerste plaats het belang van de dochteronderneming voorop moeten stellen, inclusief de belangen van alle betrokkenen waaronder de werknemers. Het belang van de moeder mag worden meegewogen, maar dit is niet per definitie doorslaggevend. Het is vervolgens aan de OR om te beoordelen of deze afweging in alle redelijkheid is gemaakt. Het volstaat niet als de beweegredenen voor het te nemen besluit beperkt blijven tot ‘het wordt door de moeder opgelegd’.

Bij besluiten van het type 2) wordt de dochteronderneming geconfronteerd met de gevolgen van het besluit van de moeder. Dit betreft hier hoofdzakelijk artikel 25 besluiten

en de OR moet  ook in die situatie om advies worden gevraagd. Maar wie is verplicht dat advies te vragen? Er kunnen zich twee situaties voordoen:

  • Het bestuur van de dochteronderneming is betrokken (geweest) bij en heeft invloed gehad op de totstandkoming van het besluit. In dat geval wordt het besluit ‘toegerekend’ aan de eigen ondernemer, de dochter. Op de eigen bestuurder rust dan de verplichting advies- of instemming te vragen.
  • In het geval de eigen ondernemer op geen enkele wijze betrokken is bij de totstandkoming van het besluit, heeft de moeder blijkbaar een zodanige positie dat ze zonder afstemming met de dochter de in artikel 25 bedoelde besluiten kan nemen en daardoor als ‘mede-ondernemer’ kan worden gezien. De moeder moet dan voordat ze een besluit neemt het advies van de dochter-OR vragen. Dit kan in de praktijk door het bestuur van de moeder worden gedaan of door de eigen bestuurder. In dat laatste geval  heeft het bestuur van de moeder de verplichting aanwezig te zijn bij de inhoudelijke bespreking van de adviesaanvraag. Zie hiervoor WOR-artikel 24 lid 2.

Cursor Altijd OR om advies vragen

Conclusie en praktische tips

Uit het voorgaande zal duidelijk zijn dat besluiten vallend onder artikel 25 en 27 nooit zonder advies of met instemming van de OR genomen mogen worden. Of het nu de eigen ondernemer of de moeder is die besluit.

Mocht jullie bestuurder daar in bepaalde gevallen anders over denken ga dan als volgt te werk:

  1. Wijs de bestuurder er (schriftelijk) op dat hij/zij zich bij de besluitvorming niet achter de moeder kan verschuilen en dat hij de OR voordat het besluit wordt genomen om advies dan wel instemming moet vragen, een en ander zoals bedoeld in artikel 25 of 27 van de WOR.
  2. Geeft de bestuurder aan dit niet te willen/kunnen omdat hij/zij hierop geen invloed heeft, maak dan als OR duidelijk dat je het besluit aan de eigen ondernemer ‘toerekent’ dan wel de moeder als ‘mede-ondernemer’ aanmerkt. Eis dus je advies en/of instemmingsrecht op!Maak vooral gebruik van je recht op deskundige ondersteuning en laat je vanaf het begin juridisch bijstaan.

[i] Bij het schrijven van dit artikel is gebruik gemaakt van:

Mr. P. Ingelse ‘Mede-ondernemen en concernenquête, TAO 2012-1.

Mr. I. Zaal ‘De reikwijdte van medezeggenschap’ Kluwer 2014.

 

Private equity: Sprinkridders en Roofhanen

Lex Wobma CursOR

Column door Lex Wobma

‘Ellen, Ellen, we zijn de klos! Het gaat helemaal verkeerd! Sprinkridders, ik heb het net gelezen in de Telegraaf, staan voor de deur. Ons mooie bedrijf gaat ten onder. We zijn de lul.’

‘Rustig Frank, rustig. Wat is er allemaal aan de hand?’

‘Niks rustig, jij bent toch de OR voorzitter? We gaan er aan, het zijn levensgevaarlijke Durfkapitalisten, Piraten medogoloo. Ik hoef je toch zeker niet uit te leggen hoe het met V&D is gegaan en bij de rest van Nederland? Kom op zeg, ze lenen ons helemaal vol met schulden en zijn vertrokken met de buit voor we er erg in hebben. En wij, wij staan in de rij bij het UWV. We kunnen nog maar een ding doen Ellen, gelijk de boel platgooien.’

‘Frank zoals ik al zei : rustig. Ten eerste: niet alle private equity is meedogenloos, bij ons is dat  zeker niet het geval, maar laat het me je uitleggen:
Er is veel te zeggen over wat bij V&D is gebeurd.  En dat de aandeelhouder daar een dubieuze rol heeft gespeeld, het bedrijf, nota bené rechtmatig, heeft leeggeroofd, maakt zeer terecht argwanend.   Maar toch een nuance. Waar het op neerkomt is dat je de private equity bedrijven in drie categorieën kunt indelen:

  1. Het type dat, inderdaad, bedrijven koopt met geleend geld, en vervolgens de ‘boel’ uitverkoopt.
  2. Het type dat –gedurende een bepaalde tijd – zo veel mogelijk waarde probeert toe te voegen, om vervolgens weer met flinke winst te verkopen;
  3. Het type dat voor lange termijn in het bedrijf stapt en zijn geld verdient door dividend af te romen.

Het eerste type  is inderdaad jouw ‘Sprinkhaan’ met een zeer discutabele reputatie. Sterker nog, naar mijn mening moet dit soort handel in bedrijven wettelijk worden verboden. Het is misdadig en geen goed woord voor te zeggen, dus eens.

De andere twee typen private equity zijn niet per definitie riskant.  Deze bedrijven hebben er belang bij om waarde toe te voegen en zullen blijvend investeren in de onderneming. Natuurlijk, het blijven bedrijven die met opgehaald (privaat) vermogen in bedrijven handelen en dus niet in de core business van het bedrijf zelf. Maar zij hebben geen intentie en ook geen belang om het bedrijf leeg te roven in korte tijd. Het verdienmodel bij deze twee gaat echt om waardecreatie. Dus om of weer goed door te verkopen of voor lange tijd dividend er uit te kunnen halen.

Ook in ons geval is de private equity die ons wil overnemen een combinatie van type twee en drie. Het zijn lange termijn investeerders, met vooral pensioenfondsen als klant. Zij moeten met ons ‘mooie’ bedrijf voorlopig geld verdienen. We gaan goede afspraken maken over het  behoud van de werkgelegenheid en onze arbeidsvoorwaarden. Ook gaan we goede afspraken maken over het dividendbeleid van de komende jaren. Dit laatste in relatie tot een gezonde bedrijfsvoering en de mogelijkheid om blijvend te investeren.

Dus ja, de overnemende partij is inderdaad een private equity, maar we moeten niet in paniek raken. De huidige aandeelhouder wil nu eenmaal verkopen, we gaan met de WOR in de hand goede afspraken maken.’

‘Toch moeten we de boel platgooien Ellen, het blijven Roofhanen!’

 

Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – de menselijke maat terug

Door Lex Wobma

De personeelsfunctionaris van oudsher is getransformeerd tot  HR-business partner of HR-strateeg. De aandacht van HR is verschoven van mensen naar organisaties.

Waar oorspronkelijk het accent op ontwikkelen, zorgen, kansen geven en ontplooien van medewerkers lag (creëren van waarde) heeft het beheer en de beheersing van het menselijk potentieel in dienst van de organisatie de overhand gekregen (kostenbeperking).

Medewerkers hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze  zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en van de primaire doelen van de onderneming.

In mijn vorige artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 – Analyse en ontwikkeling’ schetste ik bovenstaand somber beeld.

De vraag is nu:  is het tij nog te keren? Kunnen we weer terug naar de HR-professional die gericht is op ontwikkelen van medewerkers zonder het organisatiedoel uit het oog te verliezen?

In hetzelfde artikel gaf ik aan dat het er vooralsnog niet op lijkt dat het tij te keren is. Van de HR- discipline zelf valt dat zeker niet te verwachten. Veel, goed bedoelende, HR-professionals lopen zelf ook stuk op de nadruk op kostenbeperking in plaats aandacht voor medewerkers. Deze HR-professionals  verlaten het vak of passen zich aan en roeien met de riemen die ze hebben. Andere HR-professionals, en dat is veel zorgelijker, accepteren het feit dat de discipline inderdaad centraal staat in het beheren en beheersen van de kosten van  de factor arbeid.

Wat moet er dan gebeuren met het HR-beleid?

Het feit dat het tij niet te keren is, wil niet zeggen dat er geen mogelijkheden zijn om goed personeelsbeleid te realiseren.

Het initiatief daartoe zal weer vanuit de werknemers zelf moeten komen. Ondernemingsraden, maar ook vakbonden, zullen het thema personeelsbeleid weer hoog op de agenda ‘moeten’ plaatsen. Dat houdt in ieder geval in dat ze de discussie aangaan met topmanagement en bestuurder.  Maar voor ze die discussie aangaan is ons advies om personeelsbeleid eerst te (her)definiëren, of anders gezegd: aan te geven waar het de medewerkers werkelijk om gaat.

Een behulpzame definitie is die van het zogenaamde HRM Harvard model[1]  .

‘HRM creëert de belangenovereenstemming tussen werknemers en management. Op alle niveaus van de organisatie wordt het management geconfronteerd met de opdracht om mensen, informatie, activiteiten en technologie met elkaar op een lijn te brengen. Werknemersinvloed heeft een centrale plek in deze benadering.’

In het Harvard-model gaat het ook om de juiste afstemming van het organisatiebelang en het personeelsbelang, maar ligt het accent op de essentiële rol van de werknemers. Werknemers als het sociale kapitaal van de onderneming.

Onderstaande thema’s horen daar dan bij

  • voldoende variatie in het werk. Vooral in relatie tot steeds verdergaande standaardisatie;
  • voldoende ruimte voor ontwikkeling (opleidingen);
  • collegiale inspiratie en kwalitatief bijdragend werkoverleg;
  • beïnvloedbare werktijden en voldoende autonomie in het werk;
  • leiderschap in dienst van de werknemers;
  • HR-afdeling als strategisch en inhoudelijk adviseur van de lijn (HR in de lijn);
  • juiste balans in vast en flex (geen doorgeschoten flexibilisering);
  • behoud en doorontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit;
  • een veilige en gezonde werkomgeving;
  • Et cetera.

Samenvattend: gewoon terug naar de ‘klassieke’ HR-thema’s oftewel een personeelsbeleid met het accent op investeren in de medewerker i.p.v. risicobeheersing en steeds verdergaande vormen van standaardisatie en flexibilsering.

Charter strategisch personeelsbeleid

Om het HR-beleid richting investering in medewerkers  te krijgen zal de OR hierover overeenstemming met het (top)management moeten bereiken. Want als de intentie daar ontbreekt, is het vechten tegen de bierkaai.

Een manier om die intentie vorm te geven is het sluiten van een overeenkomst voor een mensgericht HR-beleid tussen OR en bestuurder. Zeg maar een charter strategisch personeelsbeleid waarin OR en bestuurder het HR-stelsel voor bijvoorbeeld de komende 5 jaar definiëren, vormgeven en inbedden in de organisatie.

Wat zijn de onderdelen van zo’n HR stelsel?

  • Het samenspel tussen de HR-afdeling, het lijnmanagement (in haar verantwoordelijkheid voor goed personeelsbeleid) en de medewerkers. Helder wordt wat de inbreng van medewerkers is in het vorm te geven personeelsbeleid.
  • Belangrijke thema’s, zoals hierboven in de opsomming, worden vertaald naar toepasbare en meetbare HR-instrumenten.
  • Ook een eenduidige rolverdeling tussen lijnmanager en de HR-afdeling wordt hierin helder uitgewerkt. De HR-afdeling bestaat dan uit HR-professionals die, naast een klein aantal experts, vooral strategisch adviseurs ter ondersteuning van het lijnmanagement kent.
  • Daarnaast, hoewel niet noodzakelijk, verdient het in mijn optiek grote voorkeur dat de HR-portefeuille onderdeel is van het (top)management. HR en topmanagement kunnen de aansturing en ontwikkeling van de organisatie zo makkelijk koppelen aan de strategische doelen van de organisatie.

Investeren in werknemers heeft voordelen voor de organisatie

Zo op de juiste manier investeren in de werknemer draagt bij aan het competitieve voordeel van de organisatie. Dit geldt voor zowel de profit sector (concurrentie) als de non-profit sector (marktconform).

Laat ik het uitleggen: op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie. Het reduceert het ziekteverzuim, verhoogt de arbeidsproductiviteit en vertaalt zich bovenal in de kwaliteit van de arbeid, het product of dienst van de organisatie. Medewerkers krijgen en houden vertrouwen en zullen zeer gemotiveerd hun bijdrage leveren aan de organisatie.

Corporate governance code

Gelukkig sta je er als OR niet alleen voor. Ook op het niveau van politiek en werkgevers zie je een voorzichtig positieve beweging richting investeren in medewerkers. In de in 2016 aangepaste corporate governance code (beursgenoteerde ondernemingen) is er specifiek aandacht voor het thema cultuur in relatie tot waardecreatie van de onderneming. Het gaat om normen en waarden die impliciet en expliciet leidend zijn bij het handelen plus het  gedrag dat daaruit voortvloeit.

Het bestuur wordt geacht waarden vast te stellen die bijdragen aan een gewenste cultuur en bespreekt deze met OR en RvC (Raad van Commissarissen).  Een goede kans dus om hierin het charter strategisch personeelsbeleid mee te nemen. En let wel: daar hoef je niet per se een beursgenoteerde onderneming voor te zijn. Het is een uitstekend handvat voor alle organisaties.

op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie

Mijn sombere beeld in het vorige artikel en de opening van dit artikel komen helaas voort uit de praktijk. Op dit moment zie ik  heel veel, voornamelijk, HR-afdelingen die voorall in dienst staan van de organisatie. Efficiency en kostenbesparing zijn de doelen. Dat kan, maar geef de HR-afdeling dan een andere naam en wek niet de suggestie dat dit de afdeling is voor goed personeelsbeleid. Ook zie ik  HR-afdelingen die maar wat aanmodderen en niet erg serieus genomen worden, niet door het (top)management en al helemaal niet door de medewerkers. Dit leidt tot grote frustratie bij zowel de HR-medewerkers evenals de medewerkers in de organisatie.

Dit moet en kan anders! Dus OR: ga in ieder geval het debat aan met het (top)management) en probeer een overeenkomst te sluiten  waarin de menselijke maat weer centraal staat.

[1] HR Harvard model by Beer 1984

CursOR falend HR-beleid

Eigen verantwoordelijkheid als ideologie

Erik van Triest CursOR

Door Erik van Triest

In de overlegvergadering brengt de OR  naar voren dat er wel erg weinig mensen opleidingen volgen Dat heeft te maken  met de hoge productiedruk. Medewerkers ervaren dat er simpelweg geen tijd is om een opleiding te volgen.  Krijgen dat ook te horen van hun leidinggevende.

Vaak is dit het antwoord van de bestuurder en de HR-manager: ‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid! Ze moeten gewoon zelf duidelijk aangeven dat ze een opleiding willen.’ Vroeger dacht ik dat dit een gewone dooddoener in de discussie was. Maar de laatste tijd hoor ik het heel vaak. En eigenlijk hoor ik dan vooral dat de organisatie niet verantwoordelijk is.

‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid!

We hebben het niet meer over een dooddoener, maar over een veranderde visie. Eigen verantwoordelijkheid is een ideologie geworden, die, zoals elke ideologie een deel van de werkelijkheid ontkent.

Een paar voorbeelden van de ‘eigen-verantwoordelijkheid-ideologie’

Ziekteverzuim is eigen verantwoordelijkheid. Ik las pas in een instemmingsaanvraag letterlijk: ‘vitaliteit en verzuim zijn eigen verantwoordelijkheid van de medewerker’. Bedrijfsartsen noemen dit hun ‘paradigmawisseling’: ze bemoeien zich steeds meer met levensstijl en levensomstandigheden van medewerkers: bloeddruk, overgewicht, roken , drinken, voedingspatroon. En steeds minder met preventie van ziekte en slijtage op de werkplek, wat misschien ook nog de verantwoordelijkheid van je werkgever is.

Ook je duurzame inzetbaarheid, gezond blijven tot je pensioen, is je eigen verantwoordelijkheid. Jij moet werken aan jouw vitaliteit. In veel organisaties waar ik kom bestaat het beleid alleen maar uit het aanbieden van ‘eigen verantwoordelijkheid-instrumenten’. Als je denkt je functie ooit niet meer aan te kunnen, mag je omscholen, een lagere functie accepteren, helpen met stoppen met roken, naar de sportschool. Maar niets over preventie van fysieke slijtage, slechte roosters, overwerk, te korte hersteltijden, verzwaring van functies door het op grote schaal moeten werken met stagiaires en gehandicapten.

Ook je positie op de arbeidsmarkt, je employability is je eigen verantwoordelijkheid. Steeds weer, zo blijkt uit onderzoek,  krijgen werknemers te horen dat ze opleidingen mogen volgen, maar als ze een opleiding aanvragen kan het niet. Mobiliteit van functie naar functie staat echt in de meeste organisaties in de kinderschoenen, behalve voor de hogere functies.

De hoge werkdruk en de stress: als je HR-adviseurs in de krant, op TV, op websites volgt weten ze precies hoe we de stress moeten aanpakken: mindfulness, keuzes maken, minder perfectionistisch zijn, time-management, nee leren zeggen. Kortom, de stress is geheel te danken aan jouw gebrekkige vaardigheden om met de druk om te gaan. De aanpak van stress is jouw verantwoordelijkheid. Dat in veel organisaties de werkdruk juist van bovenaf georganiseerd wordt blijft buiten beschouwing.

Ook bij veilig en gezond werken wordt gepraat over eigen verantwoordelijkheid. Als je met managers of HR-medewerkers praat over het dilemma tussen de productie halen en veilig werken, zeggen ze doodleuk dat medewerkers zelf hun leidinggevenden moeten aanspreken als het werk onveilig wordt gedaan. Dus: wij organiseren een enorme productiedruk en  als het misgaat ben jij verantwoordelijk, want je hebt je leidinggevende of je collega’s niet aangesproken.

CursOR eigen verantwoordelijkheid medewerkers

Vergis je niet: er is meer veranderd dan je denkt.

Vroeger was de HR-afdeling een afdeling die probeerde een match te maken tussen bedrijfsdoelstellingen en de kwaliteiten en mogelijkheden van jou en je collega’s. Nu is HR helemaal gefocust op de organisatiedoelstellingen, dus kosten besparen, kosten besparen en nog eens kosten besparen.

HR-managers werken, zo bleek uit een onderzoek van de UvA, steeds meer vanuit het beeld van de ideale standaardmedewerker. Zodra je van de standaard afwijkt, doordat je niet jong, man, autochtoon, hooggekwalificeerd, voltijds beschikbaar, multi-inzetbaar, mobiel en carrièregericht bent, wijk je af en word je een kostenpost. Eigen verantwoordelijkheid houdt dan dus in dat je zelf verantwoordelijk bent voor het oplossen van de verschillen tussen jou en de ideale medewerker.

Als je dus lager opgeleid bent, ouder wordt, slijtage oploopt van je werk, parttime wilt werken, vrouw of allochtoon bent, roosterwensen hebt, een ongeval hebt gehad, overspannen dreigt te worden, heb je tekortkomingen die je zelf moet oplossen.

Dit komt voort uit de veranderde manier van denken over organisaties: niet continuïteit maar winst is het belangrijkst, niet inspelen op wat er is, maar juist zo veel mogelijk standaardiseren. Vandaar die ideale standaard-werknemer waar jij hoogstwaarschijnlijk van afwijkt.

Hoe kun je als OR weerwoord bieden aan de ‘eigen – verantwoordelijkheid – ideologie’?

Het beste is om als OR je gewone menselijke perspectief vasthouden.

Dus:

  1.  in al die ‘eigen verantwoordelijkheid-gevallen’ ook duidelijk maken wat de organisatie doet, of juist niet doet. Aangeven dat er een balans is in verantwoordelijkheid: werkdruk wordt georganiseerd; ziekte en slijtage worden georganiseerd; employability tekorten hebben te maken met beleid; ongevallen zijn een gevolg van enerzijds onvoorzichtigheid, anderzijds oorzaken in de organisatie. Enzovoorts.
  2. Blijf opkomen voor de gewone mensen en gewone menselijke eigenschappen: ‘niet alleen gewone mensen, ook onze medewerkers kunnen griep krijgen, moeten voor 6 uur bij de crèche zijn, hebben niet direct een grote mond als de leidinggevende een opleiding weigert, worden ouder en krijgen dan meer last van ploegendiensten’.
  3. Wees extra kritisch op verzuimbeleid, vitaliteitsbeleid, de visie van de arbodienst, duurzame inzetbaarheidsbeleid, werktijdenbeleid, opleidingen: kunnen de gewone mensen, de niet-ideale werknemers, ook gebruik maken van dat beleid?

De P&O adviseur is dood, leve de HR Business Partner!

Lex Wobma CursOR

Column door Lex Wobma

CEO: ‘Fijn dat u voor ons wilt werken, ik zie dat u een mooie CV en trackrecord heeft als HR-business partner, niet mis hoor. Wat zijn volgens u de belangrijkste criteria voor goed HR-beleid?’

‘Een wat retorische vraag. In één zin, bijdrage leveren aan kostenreductie, winstmaximalisatie en natuurlijk het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Kom op zeg dat, weet toch iedereen.’

CEO: ‘Heel fijn, heel fijn. Dat we hierover later geen misverstanden krijgen, hoe we naar HRM in de onderneming kijken. De vorige sollicitant begon namelijk over de ‘menselijke maat’  en ‘de werknemer als belangrijkste kapitaal van de onderneming’, we vermoeden een oude marxist of zo.’

‘Oh, zo vorige eeuw, dat ze nog bestaan, en ook nog serieus solliciteren, dat geloof je toch niet. Nee maakt u zich geen zorgen, mijn indrukwekkende CV is natuurlijk tot stand gekomen als laffe meeloper, dat begrijpt u.’

CEO: ‘Fijn, precies wat we zoeken. Trouwens:  ziekteverzuim heeft u daar nog een bepaalde aanpak bij?’

‘Moet u eens goed luisteren, ziek zijn is een keuze, punt. Met een repressieve aanpak is er geen enkel probleem. Waar ik heb gewerkt is het nooit boven de twee procent gekomen, wel met de nodige uitstroom richting WIA, maar zonder al te veel loondoorbetalingen, kwestie van juiste dossier opbouw (knipoog).’

CEO: ‘Excellent, well done. Zeg, we hebben een aanstaand probleem waar HR een belangrijke rol in gaat spelen. We gaan namelijk reorganiseren en substantiële krimp staat centraal. Maar liefst 20 % van de medewerkers  zal gedwongen de onderneming moeten verlaten. We willen natuurlijk niet van onze goede medewerkers af. Nog suggesties in die richting?’

‘Maakt u zich geen zorgen: koningin van de afspiegeling word ik ook wel genoemd, een titel om trots op te zijn. Die hele achterlijke afspiegeling is natuurlijk alleen maar voor de bühne. Althans als je de regeltjes verstandig omzeilt. Geloof me, daar ben ik briljant in. U zult van geen enkele goede medewerker afscheid hoeven te nemen, dat zweer ik op de dood van mijn kind!’

CEO: ‘Een vrouw naar mijn hart, we zijn lekker op dreef, en ervaring met CAO onderhandelingen?’

‘Uiteraard ik ben dol op CAO’s, althans als ze niet te duur zijn natuurlijk (haha), en aangezien de vakbonden toch nauwelijks een vuist maken tegenwoordig, is dat laatste niet zo een probleem. Niets is beter dan een goedkope CAO. Oh ja en het management laten we natuurlijk buiten de CAO, en stevige uitbreiding van de  flexibele schil heb ik ook genoeg voorstellen voor, kortom no worries.’

CEO: ‘Ten slotte, wij hebben een OR en u begrijpt die nemen we heel serieus (knipoog). Soms hebben ze het rare idee dat ze invloed hebben, dat maakt het wel eens lastig.’

‘Een OR met invloed, schei nu toch uit, wat denken ze wel (knipoog terug). Moet u horen geef me drie maanden en ze eten uit mijn hand, denken dat ze invloed hebben en ondertussen loodsen we zonder enige tegenspraak, nee beter nog met draagvlak,  al onze plannen er door (nog een grotere knipoog).’

CEO: ‘Wanneer kunt u beginnen?’

‘Gisteren. Hahaha’

 

Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 –  Analyse en ontwikkeling

Door Lex Wobma

Personeelsbeleid en ondernemingsraadwerk hebben veel raakvlaken, zou je denken. Beiden zetten zich als het goed is in voor het personeel. Ondernemingsraad en ‘personeelszaken’ kunnen dus veel aan elkaar hebben. De praktijk is ons inziens anders. Veel ondernemingsraden klagen juist over Human Resource Managers. ‘Ze zitten er niet voor het personeel maar voor de organisatie’ is een veel gehoorde klacht. Hoe kan dat? Wat is er gebeurd met ‘personeelszaken’?

In dit artikel willen we graag ingaan op de ontwikkeling van het personeelsbeleid.

Van personeelszaken naar HR-strateeg

Personeelsbeleid is een vakgebied dat volop in ontwikkeling is.  Hadden we vroeger iemand van personeelszaken, tegenwoordig heet zo iemand ‘HR-business partner’ of ‘HR-strateeg’. Die namen onthullen al dat er een andere aandacht is gekomen: was de aandacht van personeelszaken eerst vooral op het versterken van medewerkers, tegenwoordig draait het vooral om de organisatie en de financiën.

De HR-manager is tegenwoordig verworden tot een partner van het management, met de focus op de organisatie, risicobeheersing, waarde creatie of winstmaximalisatie en permanente kostenreductie. Het lijkt erop dat de HR-manager slachtoffer is geworden van haar dubbelrol – zowel de medewerkers als de organisatie dienen – en gezwicht is onder druk van het (neo)kapitalistisch bestel. Dat houdt in praktijk in dat het organisatie- en aandeelhoudersbelang het heeft gewonnen van het medewerkersbelang

Medewerkers – wij stellen de vraag zeer regelmatig –  hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en de onderneming. Zeker niet in dienst van de medewerkers.

Is het tij nog te keren ?

Wie wil weten of op korte termijn het HR-beleid zich weer meer op de medewerkers zal richten, kan het beste naar de HR-opleidingen kijken. Daar worden immers de HR-professionals voor de toekomst opgeleid. In de huidige HR-opleidingen (zowel in het regulier als particulier onderwijs) leren HR-professionals hoe zij waarde kunnen toevoegen aan de organisatie en vooral hoe ze partner is van het (top) management. Strategische personeelsplanning, standaardisatie, generatiemanagement en verandermanagement zijn de hoofdingrediënten van het HR-vak.

Ingrediënten die vol in dienst staan van de strategische koers van de organisatie en haar voortdurende bezuinigingen voor een beter rendement.  Dus nee, het tij lijkt niet te keren, althans als het uit de discipline zelf moet komen. De HR-adviesindustrie is om. HR-professionals die met alle goede bedoelingen de focus hebben op de medewerkers lijken vrij kansloos.

Oorzaken voor de verandering van HR-beleid

Wat is er dan toch gebeurd, of nog beter welke oorzaken liggen ten grondslag aan de veranderde- op het organisatiebelang gerichte – HR-beleid? We kunnen twee voor de hand liggende oorzaken noemen:

  1. Het (neo)kapitalistische bestel (en zijn Angelsaksische verschuivingen in het Rijnland) en daaraan gekoppeld:
  2. standaardisatie van de arbeid.

1.  Het (neo)kapitalistische bestel

Misschien hebt u gehoord van het Angelsaksisch bedrijfsmodel. Kenmerken van dit model zijn:

  • fixatie op de aandeelhouder,
  • korte termijn denken
  • voortdurende bezuinigingen en kostenbesparingen.

Door de globalisering en de vele internationale ondernemingen in Nederland krijgt het Angelsaksische denken – met de daarbij behorende waarden en normen – steeds meer de overhand.

Aandeelhoudersbelang, marktwerking, schaalvergroting en focus op financiële systemen staan centraal. Hoewel het Angelsaksische model vooral in het bedrijfsleven zijn intrede heeft gedaan, dendert het denken en handelen ook in de publieke en semipublieke sector over ons heen.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden. Zie de enorme toename van flex arbeid in de profit sector maar ook de permanente reorganisaties binnen de Rijksoverheid en Lagere overheden. Of kijk eens naar de permanente prijsdruk op concessies in het Openbaar Vervoer, met in eerste instantie de negatieve gevolgen voor de medewerkers.

De menselijke factor lijkt, sterker nog:  is steeds meer een verwaarloosd onderdeel in het mainstream Angelsaksische wereldbeeld. Onze Rijnlandse overlegcultuur met waardering voor vakmanschap, overleg en een bredere blik dan alleen geld, wordt overspoeld door het gedachtengoed van het Angelsaksische model. We stevenen af op ontzielde ondernemingen waarin de menselijke waarde ondergeschikt is gemaakt aan de Planning en Control cyclus en de financiële systemen. Zoals gezegd, niet alleen in de private sector maar ook in de publieke en non-profit organisaties.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden.

2. Standaardisatie van de arbeid

Binnen dit Angelsaksische denken is standaardisatie de norm. Standaardisatie houdt in dat de organisatie een standaard voorschrijft voor procedures en werkprocessen. Het doel  is het verhogen van productiviteit en efficiency.  Denk aan bedrijfsprotocollen, beslisbomen, script dialogen, toolkit, kpi’s, ISO . Standaardisatie wordt als instrument ingezet om voorspelbaarheid en zekerheid te vergroten en bovenal om verspilling en risico’s te vermijden.

Beslissingen worden alleen nog maar genomen op basis van meetbare output. Kwaliteit van de arbeid en arbeidstevredenheid is lastig te meten en moeilijk in geld uit te drukken. Maar wanneer we de mens in de standaard kunnen brengen gaat dat ineens wel. Moderne managementinstrumenten met mooie namen als Lean Six Sigma, Operational Excellence en Scrum helpen hierbij. De stafafdelingen, waaronder HRM, worden ‘eigenaar’ van de standaard. Het moge duidelijk zijn: het is niet de bedoeling dat de medewerker van de standaard afwijkt. En dat is zorgelijk:  medewerkers zijn zelfstandig denkende mensen en geen programmeerbare robots.

Conclusie

HRM in de 21e eeuw ontwikkelt zich steeds verder in dienst van het Angelsaksische denken, in dienst van het management en de financiële systemen van de organisatie. HRM ontwikkelt zich steeds verder als ‘stafafdeling’ waarbinnen de factor arbeid moet worden beheerst en in geld kan worden uitgedrukt.

Met de verschuiving van het Rijnland-denken naar het Angelsaksische denken verdwijnen de menselijke waarden als zelfstandigheid, overleg, vakmanschap geheel naar de achtergrond. Verdergaande flexibilisering, automatisering en robotisering vervangen de menselijke waarden in de organisatie en ‘klassiek’ personeelsbeleid speelt daarbij steeds minder een rol.

Wat moet er dan gebeuren en door wie ?

In een volgend artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – De menselijke maat terug’ zal ik ingaan op hoe HR-beleid zich weer kan richten op de menselijke maat. Ook in deze tijd.  

Werkdruk: waar is de Human Resource Manager?

Door Erik van Triest

De laatste grote stakingen in Nederland hadden één opvallend nieuw kenmerk: ze hadden vooral werkdruk als thema.

  • Medewerkers uit het streekvervoer staakten begin januari voor betere pauzetijden en rittijden, zodat ze ‘een plasje konden doen’ tussen de ritten door en op de halte kunnen wachten op reizigers die aan komen rennen. Ritten van 4 uur zijn geen uitzondering. De grens van wat mensen aankunnen is blijkbaar bereikt.

  • Het cabinepersoneel van KLM verzette zich tegen het verminderen van cabinepersoneel op lange vluchten. De directie gaf toe voor het tot staken kwam.

  • De leerkrachten van lagere scholen staakten weliswaar ook voor meer loon, maar vooral tegen de oplopende werkdruk: één op de vier leerkrachten heeft een burn-out gehad.

  • In februari hield ambulancepersoneel in de grote steden stiptheidsacties tegen de werkdruk.

  • Bij de woningcorporaties, die eind maart actie voerden is loon het hoofdthema, met stip gevolgd door de te hoge werkdruk.

Dit is natuurlijk het topje van de ijsberg. In ons werk met OR’s merken we dat bijna overal de werkdruk oploopt. Het ergst, zo lijkt het, in sectoren waar aanbesteding een rol speelt, zoals thuiszorg, openbaar vervoer, catering, post.

Maar ook in sectoren waar overheidsfinanciering een rol speelt, zoals onderwijs, politie, zorg, jeugdzorg. Of in sectoren waar internationale concurrentie groot is, zoals luchtvaart.

En natuurlijk in de meeste organisaties waar top-down-besturing via targets plaatsvindt, want targets moeten elk jaar scherper, en het is heel makkelijk om van boven te roepen welke targets beneden gehaald moeten worden. Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Waar zijn de mensen in dit verhaal? Zouden werkgevers nog weten dat mensen ook moeten plassen, om de paar uur moeten eten om energie te houden, dat mensen moe kunnen worden en dan even moeten rusten? Dat werken op je maximum uitputtend is, 15 uur lang in een vliegtuig met 200 passagiers, of 6 uur in een klas met 30 kinderen, 10 uur in een drukke winkel, 4 uur zonder pauze in een streekbus terwijl je zowel veilig moet rijden als op tijd? Zouden ze nog weten dat veel mensen werken om ergens trots op te zijn: veilig vervoer, kinderen iets leren en een stapje verder brengen, lekker eten klaarmaken voor een ander?

Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Organisaties willen altijd efficiënter, dat is een economische wet. Maar als daar beleid op gemaakt wordt, zouden die beleidsmakers ook moeten kijken naar menselijke eigenschappen zoals concentratie, vermoeidheid, energie, hersteltijd, stofwisseling (eten, plassen).

Hier komt Human Resource (HR) in beeld. HR-managers zijn betrokken bij het maken van beleid. Een goede HR-manager zou het beleid ook moeten toetsen op de vraag of het binnen normale menselijke eigenschappen uitvoerbaar is. Of het nu om roosters gaat, om reorganisaties, om nieuwe werkwijzen en procedures.

Wordt er dan helemaal niet gekeken naar menselijke factoren? Jawel, maar dan gaat het vooral over gedragsbeïnvloeding, prikkels, een beroep doen op loyaliteit, wijzen op eigen verantwoordelijkheid waar het uitkomt, iedereen nog harder laten werken. HR denkt niet meer in mensen maar in efficiënte inzet van de factor arbeid.

Als HR al reageert op werkdruk, wordt het gezien als probleem van de medewerker: verbeter je time-management, doe een cursus mindfulness, dan komt het vast goed.

De recente werkdrukstakingen laten zien hoe ver het is gekomen: gewone medewerkers moeten staken voor basale menselijke behoeften zoals eten en plassen tijdens je werk!

Ook voor OR’s is werkdruk een lastig thema. Natuurlijk kan het altijd efficiënter en natuurlijk is efficiency heel belangrijk om te overleven. Maar OR-leden weten in tegenstelling tot hun managers ook hoe hun werkdruk voelt. Het effect van 3 uur overwerk, het effect van 8 uur zonder pauze, het effect van ‘je werk goed willen doen’ maar de hele dag gestoord worden.

Misschien leren de werkdrukstakingen ons dat je als OR-lid moet beginnen uit te leggen dat een mens geen robot is maar……

Typen ondernemingsraden in Nederland

Door Lex Wobma

‘Lex jij loopt nu al zo lang mee, wat voor verschillende OR’s kom jij nu eigenlijk tegen?’

Deze vraag wordt mij met enige regelmaat gesteld. We hebben allemaal wel eens gehoord van de proactieve of reactieve OR, maar valt er toch niet iets meer te zeggen over OR-typen in Nederland? Ik denk van wel en zal in dit artikel een poging wagen en mijn visie en ervaring hierover met u delen.

Een paar opmerkingen vooraf zijn van belang. Ten eerste is de indeling die ik hieronder uitleg niet gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, maar vooral op basis van langdurige eigen waarneming, noem het maar empirische kennis. Ten tweede is het indelen in ‘hokjes’ natuurlijk altijd riskant, zo niet onmogelijk: immers iedere situatie is anders en nogal bepalend voor hoe een OR opereert of zich opstelt. Ten slotte, bij deze indeling probeer ik me vooral te focussen op OR’s die (wellicht) succesvol of effectief zijn. Ik zeg het onder voorbehoud want succes en effectiviteit zijn moeilijk meetbare fenomenen.

De effectiviteit van de OR hangt – in mijn waarneming- samen met een aantal belangrijke criteria, namelijk;

  1. Heeft de OR voldoende leiding, sturing (denk aan een sterk dagelijks bestuur);
  2. Heeft de OR, als het erop aankomt voldoende steun van zijn achterban of delen van de achterban (medewerkers);
  3. Heeft de OR, als het erop aankomt extra steun van de vakbonden;
  4. Is de OR gemotiveerd in termen van betrokkenheid, teamvorming en inzet;
  5. Heeft de OR een plan, een strategie per te behandelen onderwerp;
  6. Heeft of haalt de OR de benodigde kennis en heeft de OR- misschien nog wel belangrijker voldoende lef.

Bovenstaande criteria bepalen in hoge mate de effectiviteit van de OR, ongeacht de situatie waar hij voor staat. Vanuit deze criteria kom ik dan tot de volgende indeling voor OR’s die wellicht succesvol of effectief zijn.

De OR als:

  1. Ordeningsmacht
  2. Defensiemacht
  3. (agressieve) Tegenmacht

Ad. 1 Ordeningsmacht

Dit type OR is de OR die op hoog niveau in de organisatie door de bedrijfsleiding bij veel belangrijke beslissingen wordt betrokken. Het is het type OR die als het ware in samenspel met de bedrijfsleiding de organisatie mee ordent. Hij is heel vroegtijdig betrokken bij belangrijke organisatieontwikkelingen, denkt en beslist hier dus ook over mee. Het vraagt veel van een OR en kent  het risico van medeverantwoordelijkheid, ‘vuile handen’. Ik kom steeds meer OR’s tegen die deze positie aan zouden kunnen en ook nastreven, maar ‘it takes two to tango’. Het kan dus alleen maar slagen als ook het topmanagement bereid is de OR deze positie te gunnen te bieden. Dit laatste is nog lastig, het vergt ook lef van het management.  

Dit type OR is in aantal nog niet echt groot maar neemt substantieel toe. Ik denk dat dit laatste vooral te maken heeft met de acceptatie van de OR als instituut en topmanagement dat hier steeds beter en ook integer mee om weet te gaan. Wat in ieder geval enorm toeneemt is het aantal OR’s dat op basis van een bepaald onderwerp steeds vaker in deze positie terecht komen.

Ad 2. Defensiemacht

De OR als defensiemacht is denk ik, het meest voorkomende OR type in Nederland is. Hij weet heel goed de juiste balans te vinden in zijn wettelijke positie ter zake het organisatiebelang en personeelsbelang. Hij wordt ook wel vroegtijdig betrokken maar reageert vooral op de beleidsvoornemens dan wel stelt hieraan vooraf zijn voorwaarden middels een toetsingskader.

Hij wisselt zijn rol van controleur en toetser af met meedenken als het gevraagd wordt of zo uitkomt.

Het is de OR die enige afstand wil bewaren in de totstandkoming van het (strategisch) beleid. Hij vindt eigenlijk ook dat die rol primair aan het topmanagement toehoort. De Wet op de ondernemingsraden speelt een belangrijke rol bij deze OR. Hoewel de inhoud voorop staat, bewaakt hij ook goed de procedures van met name het advies- en instemmingsrecht.

Een sterke OR, die op tijd zijn voorwaarden onder de aandacht van het management weet te brengen. Een sterke OR die indien nodig het juridisch machtsmiddel (WOR) niet schroomt in te zetten.

Ad 3. (Agressieve) Tegenmacht

Dit type OR kom je vooral tegen in de traditionele sectoren zoals havens, openbaar vervoer, maar ook wel bij de overheid en in de gezondheidszorg. Meestal is er sprake van een sterke vakbondscultuur en zie je ook dat OR-leden en vakbondskaderleden vaak dezelfde personen zijn.

Op een geraffineerde, maar meestal wel transparante, manier wisselen zij ook vaak in deze rollen. Het personeelsbelang is bij dit type OR bijna altijd het vertrekpunt. Hoewel zij natuurlijk wel een goed oog hebben voor het organisatiebelang, zijn zij veelal van mening dat het organisatiebelang primair thuishoort bij het topmanagement en schromen er niet voor om, als het topmanagement dit organisatiebelang om wat voor reden niet goed dient, ze ter verantwoording te roepen.     

Zoals gezegd is een onderwerp of situatie nogal bepalend voor de rol die de OR op zich neemt, maar vaak lukt het me om snel een OR grofweg in te delen in een van deze typelogien.  De achtergrond en de cultuur van de OR zijn uiteraard goede indicatoren.

Opmerkelijk is dat veel sterke OR’s van rol wisselen al naar gelang het onderwerp of de situatie waar hij voor staat. Zij worden meer effectief en succesvol naar mate zij goed kunnen inschatten welke rol bij welke situatie het meest past. Let wel, je kunt een rol  niet goed spelen zonder die je echt eigen te maken dus het vergt wel de nodige ervaring, strategie en voorbereiding. Maar dat OR’s daar met de jaren steeds beter in worden doet mij deugd.

Tenslotte

Iedere rol heeft ook valkuilen. Als de OR daar intrapt zijn ze niet meer effectief. Ik zie de volgende valkuilen: Bij de ordeningsmacht zie ik nog wel eens dat de OR helemaal niet in de gaten heeft dat hij een verlengstuk van het management is geworden en feitelijk misbruikt wordt om het verzet te institutionaliseren of te dienen  als mooie PR draagvlak machine:  ‘In overleg met de OR hebben wij besloten ……….. of Samen met de OR zijn wij gekomen tot ………… of Wij hebben zo een goed relatie met onze directie……………’

Bij de defensiemacht zie ik de OR waarbij medezeggenschap een soort ritueel aan het worden is, een aantal gezellige of minder gezellige mopperaars. Deze OR is vaak aan het klagen dat het allemaal een schande is en dat ze niet serieus genomen worden, de broek zakt er bijna van af. Klagen en mopperen, maar invloed hoe maar.

Bij de (agressieve) tegenmacht zie ik nog wel eens enorme conflictmachines ontstaan (zowel de OR als bestuurder) en vindt het ‘gevecht’ plaats op het betrekkingsniveau, en nauwelijks op inhoud of waar het echt om gaat. De ene mediator en jurist naar de andere wordt binnen gehaald maar het helpt helemaal niets. Oorlog en verzet maar op geen enkele manier constructief.

Dus beste OR, denk eens na over waar je vertrekpunt ligt en hoe je ook slim kunt schakelen tussen de verschillende OR-typen. Let wel  op dat je niet in de categorie van de niet effectieve klagende, misbruikte of vecht OR terecht komt.