De Europese privacywet AVG is ingevoerd, maar hoe staat het met de privacy?

Erik van Triest CursOR

Door Erik van Triest

In mei 2018 werd nieuwe Europese privacywetgeving ingevoerd: de AVG. AVG staat voor Algemene verordening gegevensbescherming. Veel organisaties worstelen er nog flink mee.

De wet draait om de registratie van persoonsgegevens, dus om iedere tot personen herleidbare, min of meer systematische opslag van gegevens. Van een loonadministratie tot een schoenendoos met telefoonnotities.

Een HR-manager vertelde me dat zijn bedrijf alleen al meer dan 50 registraties van persoonsgegevens had om de productie te plannen en uit te voeren: wie zit waar in het rooster, wie zit waar op de locatie, op welk moment, wie vervoert wat, wie gebruikt welk voertuig, wie heeft welke voorlichtingsbijeenkomst gehad over de werkprocedure, wie heeft welk diploma, wie is wel en wie niet opgeleid om gevaarlijke taken te verrichten of om bepaalde machines te bedienen, wie heeft getekend voor een werkbon, wie is als BHV’er op welke momenten aanwezig, wie mag van de dokter geen nachtdiensten draaien? Dat zijn er pas 11.

Tip:  Vraag je bestuurder om de complete lijst met persoonsregistraties (daar heb je als OR recht op), want dan krijg je een beeld van alles wat geregistreerd en bewaard wordt. Zit de lijst met deelnemers aan het personeelsuitje in 2002 er ook nog bij?

Voldoen aan wat in de wet staat is belangrijk. Maar de belangrijkste vraag is natuurlijk:

Hoe staat het met de feitelijk privacy van werknemers in jouw organisatie?

We lezen de extreme incidenten in de krant:

  • camera’s ophangen in de WC;
  • gegevens van een assessmentbureau die één op één worden doorgespeeld aan de werkgever, inclusief gegevens over ras en godsdienst;
  • een medewerkster van wie het contract niet wordt verlengd omdat het gerucht gaat dat ze is gestopt met de pil…

Zulke dingen gebeuren bij jullie natuurlijk niet!

Maar er zijn wel een paar onderwerpen, die in iedere organisatie spelen, en waar grote privacy-risico’s op de loer liggen. Dat zijn:

– verzuimbeleid en de omgang met zieken

– camera’s

– volgsystemen

als iets geregistreerd kan worden, zal het ook geregistreerd worden, en als gegevens gebruikt kunnen worden, zullen ze ook gebruikt worden! Ook al was dat niet afgesproken.

Privacy-risico’s bij verzuimbeleid en omgang met zieken

Laten we beginnen bij verzuimbeleid. De autoriteit persoonsgegevens heeft hier al voordat de nieuwe privacywetgeving van toepassing was, de noodklok over geluid en nieuwe regels gesteld. De basisgedachte is, dat in de relatie werkgever – werknemer de werknemer de kwetsbare partij is. Dat betekent dat er heel zorgvuldig met gegevens over de gezondheid van de werknemer moet worden omgegaan.

Zorgvuldig omgaan met gegevens over de gezondheid houdt in  dat de werkgever niets hoeft te weten, en dus ook niets mag vragen, over de aard van de ziekte en de mate van arbeidsgeschiktheid van de werknemer.

Het laatste, niets vragen over de mate van arbeidsgeschiktheid,  wordt stelselmatig overtreden. Leidinggevenden worden namelijk vaak getraind in het voeren van verzuimgesprekken. Eén van de vragen die ze dan moeten stellen is: ‘Wat denk je nog wel te kunnen doen?’ .

De Autoriteit Persoonsgegevens vindt dat dit een vraag is waarmee de werkgever inhoudelijk vraagt naar de aard van de ziekte, en dat mag niet. Tenzij de bedrijfsarts al heeft beoordeeld wat de zieke eventueel wel zou kunnen doen.

Let wel: niet de casemanager, niet de verzuimconsulent, maar uitsluitend de bedrijfsarts beoordeelt dus.

Tip: check het verzuimprotocol of verzuimreglement. Kijk bij de instructie aan leidinggevenden voor het ziekmeldingsgesprek en stel vast of er gevraagd wordt wat de zieke nog wel kan doen. Als het niet op papier staat, vraag dan waar ze in getraind zijn.

Je kunt het natuurlijk best treurig vinden dat het zo moet. Anderzijds: ook jij kent vast wel voorbeelden van leidinggevenden die direct bij de ziekmelding op de stoel van de arts gaan zitten: ‘Joh, met een schouder uit de kom kun je nog prima met één hand typen…’. Dat is helaas een uitvloeisel van wijdverbreid modern HR-beleid.

Privacy-risico’s camera’s

Dan de camera’s. Camera’s worden steeds goedkoper, kleiner, beter. Waar vroeger mensen toezicht hielden op het productieproces en op elkaar, kunnen camera’s dat nu doen. Op de parkeerplaats, in het fietsenhok, in de kleedruimtes, in de gangen, in de productiewerkplekken, op de desktops, in de vervoermiddelen.

Argumenten voor het gebruiken van camera’s zijn:

  • het bewaken van veiligheid,
  • diefstalpreventie,
  • werking van het productieproces,
  • kunnen vaststellen van de schuldvraag bij ongevallen,
  • enzovoorts, enzovoorts.

De AVG stelt twee belangrijke eisen.

  1. Mensen mogen niet heimelijk gevolgd worden.
  2. Elke camera geldt als een aparte registratie. Dat betekent dat voor elke geplaatste camera moet worden vastgesteld
  • wat het doel van de registratie is,
  • wat de privacy-effecten zijn,
  • welke personen worden opgenomen,
  • wie toegang heeft tot de data,
  • wat de bewaartermijn is.

Tip: vraag een lijst van alle camera’s.

Tip: beoordeel of de doelstellingen van die camera-registraties nauwkeurig genoeg zijn geformuleerd. Zo niet, start de discussie!

Privacy-risico’s volgsystemen

Een gebied waar de mogelijkheden de laatste jaren enorm zijn toegenomen zijn de volgsystemen: de ‘druppels’ of badges, de voertuigtrackers, maar ook de trackers die je kunt activeren of plaatsen in smartphones en smartwatches. Werkgevers kunnen meten hoe hard jij loopt, of rijdt, hoe vaak je naar de WC gaat, hoeveel kroketten je eet in het bedrijfsrestaurant, hoe vaak je gebruik maakt van de sportfaciliteiten.

Allemaal gegevens die niet zomaar mogen worden opgeslagen of gebruikt. Toestemming van de OR is nodig.

Maar we weten ook: als iets geregistreerd kan worden, zal het ook geregistreerd worden, en als gegevens gebruikt kunnen worden, zullen ze ook gebruikt worden! Ook al was dat niet afgesproken.

Tip: Vraag als OR een lijst van volgsystemen die in jouw organisatie gebruikt worden.

Als je wilt beoordelen of de grenzen van de privacy overschreden worden, kom je in een grijs gebied. Je mag wat mij betreft eerst je intuïtie volgen over de mate waarin een registratie of een volgsysteem ‘eng’ is. Vervolgens kun je in de discussie stelling nemen op de volgende punten (die ook in de AVG als beoordelingscriterium worden genoemd):

– is het doel van de registratie nauwkeurig en beperkt genoeg omschreven?

– kan het doel ook met minder ingrijpende middelen bereikt worden?

– is iedereen op de hoogte van wat en hoe er geregistreerd wordt?

Bedankt voor je leestijd (die heb ik gemeten), en druk ook even op de like-knop, anders kom je op mijn zwarte lijst!

 

Robot in plaats van de ondernemingsraad: de Ro(r)bot

Column door Lex Wobma

‘Moet je horen Jean-Pierre, vliegtuigen worden al door robots bestuurd, complexe chirurgische ingrepen worden gerobotiseerd. Waar het op neerkomt is dat steeds meer complexe menselijke zaken worden uitgevoerd door de robot, fantastisch toch?’

‘Zeker Alexander, ook bij ons in de fabriek wordt uitbundig gebruik gemaakt van robots om bepaalde taken en processen over te nemen,  te automatiseren. Zeker, zeker, een onvermijdelijk proces’

‘Jean-Pierre, Het zijn gewoon fantastische apparaten! Je kunt  grenzeloos zoeken, rekenen en wat ik veel wat niet meer. Maar weet je, ik zit met de OR. Het is altijd gelazer met die OR. Ze houden elke vernieuwing tegen. Door al dat overleg schiet het niet op en al mijn goede plannen worden kritisch tegen het licht gehouden, pffff. En nog erger, als het slecht of minder goed uitvalt voor de werknemers beginnen ze te piepen en proberen het tegen te houden of bij te stellen. Ik ben die OR helemaal zat.’

‘Nou, overdrijf je nu niet een beetje? Natuurlijk, soms verschillen belangen en soms zeuren ze wat door, maar doorgaans heb ik een uitstekende dialoog en brengen ze wel het juiste evenwicht in die verschillende belangen.’

‘Nou dat zal wel, maar ik ben er helemaal klaar mee en ik heb de oplossing! Ik laat mijn OR vervangen door een Robot. Geen lastige discussies gewoon op basis van enen en nullen snelle en rechtvaardige besluitvorming, helemaal goed’.

‘Tja ik weet het niet Alexander, robots kunnen op een aantal gebieden misschien wel mensen vervangen,  maar dat is toch vooral bij zaken die geprotocolleerd kunnen worden. Denken, meedenken en onderhandelen zijn toch zeer dynamische processen’.

‘Mark my words kerel: dit wordt historisch en jij bent de volgende met een OR Robot.’

=============================

Hallo, ik ben Ro(r)bot

‘Ro(r)bot, graag een positief advies op de reorganisatie en vermindering van de werkgelegenheid.’

‘Helaas moet ik negatief adviseren. Het is geen goed idee. De mensen komen in de WW terecht, Is niet sociaal, Komen ook moeilijk aan nieuwe arbeid, Is niet goed voor de welvaart. Het is ook immoreel. Het bedrijf heeft nog steeds een ROI van ruim 38 % per jaar. Als u het toch besluit ben ik genoodzaakt naar de ondernemingskamer te gaan.’

‘Ro(r)bot, graag instemming op de invoering van een drieploegendienst in plaats van vijf.’

‘Helaas ik kan hier niet mee instemmen. U heeft behalve kostenreductie geen goede argumenten. Het schaadt de gezondheid van de werknemers. Het feit dat de werknemers te veel loon inleveren is in deze context niet op zijn plaats. Als u het toch wilt, moet u maar naar de kantonrechter voor vervangende instemming.’

‘Ro(r)bot, wij willen de inhuur wat ophogen en het aantal flexkrachten wat uitbreiden, graag vast een mening vooraf aan een instemmingsverzoek.’

‘Dat is een heel slecht voornemen. U krijgt te onervaren medewerkers. De veiligheid van de mensen komt in het geding, Ook de kwaliteit van het product heeft zwaar te leiden. Zoveel mogelijk vaste en goed opgeleide medewerkers komt het bedrijf ten goede. Kortom niet doen!’

=============================

‘Hallo Alexander, tijd niet gezien. Hoe is het eigenlijk met je historische project “de OR Robot”?’

‘He wat? Oh dat. Kijk daar staat hij in de hoek, ROEST ZACHT’

 

CAPEX, OPEX en de (W)OR

Lex Wobma CursOR

Door Lex Wobma

Ondernemingsraden worstelen wel eens met de rol van de OR bij investeringen. Zeker als het gaat om investeringen om te vernieuwen of te vervangen (CAPEX), maar ook bij terugkerende investeringen zoals beheer en onderhoud (OPEX).

 

Definities CAPEX en OPEX

De term CAPEX is een afkorting van Capital Expenditure (investeringen in vernieuwingsprojecten), terwijl de term OPEX een afkorting is van Operational of Operating Expenditures (exploitatie).

OPEX staat voor de terugkerende kosten voor een product, systeem of onderneming. In het geval van bijvoorbeeld ICT betreft het  operationele uitgaven; meestal voor het beheren van informatiesystemen. Het zijn terugkerende kosten.

CAPEX-uitgaven zijn investeringen in vernieuwingsprojecten. Hierbij gaat het dus om kosten voor investeringen in productiemiddelen of IT-systemen. In ons voorbeeld van ICT gaat het in dit geval om de eenmalige kosten om een systeem te (her)ontwikkelen of aan te schaffen.

De aanschaf van een nieuw ICT-systeem is dus de CAPEX, terwijl de kosten voor het (jaarlijkse) onderhoud en beheer de OPEX vormen.

Rol van de OR

Laat we eerst eens kijken wat er in de WOR staat: “ De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot: het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming”, onderdeel h van het adviesrecht van de ondernemingsraad (WOR 25.1.h).

Met inachtneming van het woordje ‘belangrijk’ zijn bijna alle CAPEX investeringen, in tegenstelling tot OPEX, adviesplichtig. Het kan gaan om de aanschaf van productiemiddelen (denk aan machines) of een gebouw, maar ook om investeringen in IT-systemen of verdergaande automatisering. De laatste 2 zien we de laatste jaren heel veel.

Het zijn vooral nieuwe technologieën die een beoordeling van een investering –  of beter gezegd een beoordeling van het effect van een investering –  vaak complex maken.

Of een investering belangrijk is, hangt onder meer af van het bedrag van de investering en de impact van zo een investering op de organisatie:  de gevolgen voor de werkgelegenheid dan wel organisatie van de arbeid[1].

Het effect van de investering op financiën en personeel beoordelen

Van belang is dat de OR bij investeringsvoorstellen (CAPEX) dus vooral kijkt naar het effect van zo een investering op het gebied van zowel de financiën als het personeel. Bij de financiële gevolgen is de wijze waarop de investering gefinancierd wordt belangrijk. Het moet natuurlijk te allen tijde een verantwoorde investering zijn, ongeacht of deze nu uit eigen- of vreemd vermogen wordt gefinancierd. Als de ondernemer inderdaad financieel ‘verstandig’ investeert, richt de OR zijn pijlen  dus vooral op de personele gevolgen.

Praktijkvoorbeelden

Digitaliseren klantendossiers

Niet zo lang geleden belde een OR mij op met de vraag of een investering op IT-gebied adviesplichtig is. Het ging in deze fase om een onderzoek door een extern deskundige naar de mogelijkheden en gevolgen van deze investering. Op zich ook al adviesplichtig (WOR 25.1.n).

De bestuurder had de OR in het overleg geïnformeerd dat er een belangrijke IT-investering aan zat te komen. De consequenties van de investering waren nog niet helemaal te overzien. Mede daarom wilde het MT een en ander eerst laten onderzoeken.

Interessant in deze casus was, zo stond het ook in het verslag van de overlegvergadering, dat het om een kennelijk ‘belangrijke’ investering ging. Met de woorden: ‘belangrijke investering’ werd het antwoord WOR-technisch al gegeven. Ja, de OR had adviesrecht.

De organisatie – middelgroot en actief in de verzekeringsmarkt – liep hopeloos achter met de digitalisering van klantdossiers. Mijn vraag aan de OR was of deze de consequentie van een toekomstige digitalisering in personele zin zou kunnen beoordelen. Uit het antwoord bleek dat maar liefst een kwart van het personeel drukdoende was met archivering en beheer van de nog grotendeels aanwezige papieren dossiers.

Omdat de technologie op dit gebied inmiddels op veel plekken met succes is ingevoerd, leek het mij duidelijk dat in het slechtste geval de OR na de digitalisering op niet al te lange termijn moest rekenen op een substantiële reductie van het personeel. Hierover doorvragend heeft de OR met de bestuurder goede afspraken kunnen maken over deze consequenties. Zelfs nog voor het extern onderzoek. Het resultaat was een uitstekend gefaseerd en ook financieel gedekt sociaal plan. Het sociaal plan maakte onderdeel uit van het advies en is opgenomen in het besluit van de ondernemer,

Nieuw systeem in havenbedrijf

De OR van een havenbedrijf wordt in de artikel 24 vergadering netjes op de hoogte gesteld van een besluit in voorbereiding. In dit geval ging het om de bouw van een nieuwe loods en bandensysteem voor op- en afslag van zogenaamde droge bulk. De loods en het nieuwe af-en aanvoer systeem zou vol komen met nieuwe technologieën die het proces van op- en afslag zou vereenvoudigen. De OR had geen goede ervaringen met een soortgelijk project in het verleden. De gebruikers (de havenarbeiders) waren nauwelijks of niet betrokken bij het ontwerp en de bouw, en zij werden na invoering dagelijks met allerlei verstoringen in het productieproces geconfronteerd.

De OR stond wel positief ten opzichte van het voornemen, het ging immers niet om vervanging maar om substantiële uitbreiding van de productie. Aan de nieuwe loods was een mooi meerjarencontract met een nieuwe klant gekoppeld. De financiering was hiermee verantwoord en ook de werkgelegenheid zou toenemen.

Bleef overeind dat de OR zich zorgen maakte over het ontwerp en de bouw van de loods en het aan de loods gelieerde bandensysteem. Zorgen in het bijzonder over de kwaliteit en veiligheid van het werk, maar ook ten aanzien van een zo efficiënt mogelijke manier van werken.

Procesafspraken

Vooraf aan een positief advies heeft de OR toen met de bestuurder procesafspraken gemaakt over de betrokkenheid van de OR (Arbo-commissie) en een groepje medewerkers (directe gebruikers) van de technische dienst en stuwadoors bij het ontwerp en de bouw van de Loods.

Deze procesafspraken zijn opgenomen in het advies van de OR en het daaropvolgende besluit van de ondernemer. Een mooie loods, ergonomisch verantwoord, veilig en zeer werkzaam was het resultaat. Iedereen tevreden.

Uit beide voorbeelden blijkt dat niet de vraag of CAPEX adviesplichtig is voorop staat, dat is bijna altijd zo. Maar voorop staat de inschatting of verwachting van het effect van de investering. Juist bij investeringen op het gebied van automatisering en nieuwe technologieën gaat het in 9 van de 10 gevallen om reductie van de werkgelegenheid (IT vervangt mens) en eigenlijk altijd om een andere manier van werken (organisatie van de arbeid).

Natuurlijk kijkt de OR ook of de financiering van de investering verantwoord is, maar het zijn vooral de personele consequenties, zowel in aantal als in de organisatie van het werk, waar de aandacht naar uit gaat. Ook de ondernemer is gebaat bij vroegtijdige onderhandelingen over deze personele consequenties.

De praktijkvoorbeelden laten zien dat door vroegtijdig te onderhandelen goede uitkomsten gehaald kunnen worden. Voor personeel én organisatie.

[1] Uiteraard zal de OR, indien nodig en voor zover mogelijk, ook de effecten van nieuwe systemen op de klantvriendelijkheid van het product beoordelen. Zowel voor interne als externe klanten.

Overname: strategie en aanpak van de (centrale) ondernemingsraad [1]

Lex Wobma CursOR

Door Lex Wobma

Het zal je maar gebeuren als (centrale) ondernemingsraad (C)OR): de organisatie wordt overgenomen door een andere partij. Verkocht dus, met alle mogelijke gevolgen voor werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden en continuïteit. Wat kun je dan het beste doen als (C)OR? Hoe kun je een dergelijk verkoopproces het beste beïnvloeden?

In dit artikel geven we je een aantal strategische en praktische tips (vetgedrukt) waarmee je als (C)OR sterker staat in het onderhandelingsproces. Hoewel er over de juridische kant veel valt te zeggen gaat dit artikel vooral over de strategie. Hoe pak je een complex traject als dit als (C)OR nu aan?

Vooraf: de bevoegdheid van de (C)OR als het gaat om overname

Het besluit tot overdracht van de aandelen is (bijna altijd) een adviesplichtig besluit als bedoeld in art. 25 lid 1 sub a WOR. Dit omdat met die overdracht de zeggenschap over de onderneming wordt overgedragen.

Dit staat in de wettekst:

Artikel 25

  1. De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot:
    a: 
    overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;

De (C)OR heeft dus een goede onderhandelingspositie. Zeker als je je realiseert dat een positief advies van de (C)OR uitermate belangrijk is voor zowel de verkopende als de kopende partij. In bijna alle gevallen wordt een positief advies ook geëist door financiers (banken). Máár als het goed is laat je het als (C)OR niet aankomen tot dit feitelijk formeel laatste moment.  Vroegtijdige betrokkenheid is cruciaal om zoveel mogelijk invloed te hebben op de uitkomst van de verkoop.

I. Vroegtijdige betrokkenheid, procesafspraken en een toetsingskader

De verkoop van de onderneming komt in de meeste gevallen niet uit de lucht vallen. Vaak weet de (C)OR al een tijd dat de organisatie op zoek is naar een koper. Of omdat het algemeen bekend is, of omdat de Raad van Bestuur en/of Raad van Commissarissen (RvB /RvC) de (C)OR  op de hoogte heeft gesteld.

De (C)OR maakt in een vroeg stadium procesafspraken

Het is belangrijk dat de (C)OR in een vroeg stadium, dus bij het bekend worden of de bekendmaking van een mogelijke overname, afspraken met de RvB / RvC maakt over het informatie- en adviestraject. Deze procesafspraken gaan over de wijze waarop de medezeggenschap en de medewerkers in het verkooptraject worden betrokken. Daarnaast worden er veelal afspraken gemaakt over geheimhouding en extra faciliteiten (tijd en deskundigheid).

Als je aan het begin van het traject deze zaken goed hebt geregeld heb je daar het hele traject profijt van. Je hoeft niet iedere keer te onderhandelen over wat geheim moet worden gehouden of niet, of over het inhuren van deskundigen, wanneer het personeel betrokken wordt, waar het formele WOR moment ligt et cetera.

Dus maak procesafspraken over onder andere:

  • het advies- en informatie traject,
  • geheimhouding,
  • het tijdspad,
  • de wijze van communiceren (in- en extern),
  • de rol van de vakorganisaties,
  • het informeel overleg,
  • extra tijd voor de OR,
  • inhuren deskundigen.

De (C)OR stelt zijn eigen toetsingskader op (TK)

Aan het begin van het traject stelt de (C)OR een eigen toetsingskader op. In dit toetsingskader staan de criteria die de (C)OR tijdens het verkooptraject en de beoordeling van de adviesaanvraag zal hanteren.

De criteria gaan over: behoud werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, huisvesting, financiering, voorzetting bedrijfsactiviteiten, governance, dividendbeleid en investeringen et cetera.

Het is van belang dat de (C)OR in een vroeg stadium op hoofdlijnen weet waaraan hij de verkoop zal toetsen. Beter gezegd laat de (potentiele) kopers vast weten waar de medezeggenschap de uiteindelijke verkoop minimaal aan zal toetsen. Nog beter gezegd met welk advies de bestuurder en koper rekening kunnen houden.

Eerste moment om invloed uit te oefenen: Due diligence onderzoek

Een eerste belangrijk moment om invloed uit te oefenen op het verkoopproces is het zogenaamde Due diligence onderzoek, vaak ook boekenonderzoek genoemd. Het onderzoek is echter breder dan alleen een boekhoudkundig onderzoek: het richt zich op de financiële, fiscale, juridische en commerciële aspecten van het bedrijf. Het verschaft de (potentiele) kopers alle informatie, risico’s en kansen van de onderneming en wordt gebruikt als basis voor onderhandelingen tussen verkoper en bieder.

Voor het Due diligence onderzoek is  een dataroom ingericht waar de (potentiele) kopers alle stukken kunnen inzien. Zorg ervoor, spreek af, dat het toetsingskader van de (C)OR een belangrijk document is in deze dataroom.

2. Het informeel onderhandelingstraject en deskundigheid

Zoals we zagen neemt de (C)OR direct actie zodra ze weet dat het bedrijf mogelijk overgenomen gaat worden. Je kunt dan ook zeggen dat het informele onderhandelingsproces onmiddellijk start met de procesafspraken en het toetsingskader.

In eerste instantie onderhandelt de (C)OR met  de eigen Raad van Bestuur en (meestal ook) Raad van commissarissen. Later, als er een bieder is, onderhandelt de (C)OR met de bieder.

Kleiner onderhandelingsteam
Hoewel de hele (C)OR natuurlijk betrokken moet blijven is het vaak verstandig een wat kleiner onderhandelingsteam samen te stellen om snel te kunnen schakelen en vaak te kunnen overleggen. Meestal bestaat zo een onderhandelingsteam uit het dagelijks bestuur, aangevuld met een of twee leden. Als de overname meerdere OR’s (concern) betreft is het verstandig ook deze te betrekken.

Zoek goede en de juiste adviseurs
Een overname is veelal een complex traject, waarin naast juridische aspecten vooral ingewikkelde financieringsvraagstukken zich voordoen. Het is verstandig om je als (C)OR te laten ondersteunen op juridisch, financieel en strategisch gebied. De WOR (art. 22) biedt de mogelijkheid voor externe ondersteuning, dus ga op zoek naar de juiste adviseur(s).

3.  Achterbanstrategie

We weten allemaal dat de onderhandelingspositie van de (C)OR in hoge mate versterkt wordt door een betrokken achterban.  Een verstandige achterbanstrategie mag dan ook niet ontbreken.

Nu maakt de geheimhouding het niet altijd makkelijk te overleggen met de achterban. Het is dus belangrijk om, in overleg met de RvB, af te spreken op welke wijze de (C)OR de medewerkers betrekt en meeneemt in het verkoopproces.

Naast de – meestal vanzelfsprekende – nieuwsbrief is het houden van een of meer achterbanbijeenkomsten zinvol. Wat je kunt vertellen, leg je dan voor. Denk aan het voorleggen van de procesafspraken, het toetsingskader en uiteindelijk natuurlijk de voorwaarden voor advies. Het informeren van je achterban is van belang, niet alleen omdat je het vanuit je positie als personeelsvertegenwoordiger bijna verplicht bent, maar ook omdat je ‘mobilisatie’ mogelijkheden hebt wanneer onderhandelingen moeizaam gaan.

4. Gesprekken met de bieder

Nadat er een longlist en shortlist (potentiele kandidaten) langs zijn geweest is er meestal het moment dat er één kandidaat overblijft. Met die kandidaat wordt dan vaak een Letter of intent (LOI) getekend. In de LOI worden afspraken gemaakt over verdere verkennende gesprekken, over wel of geen exclusiviteit, onder welke voorwaarden partijen de onderhandelingen mogen staken en een gewenst tijdspad.

Kort na afronding van het due diligence onderzoek wordt er gewerkt aan een koopovereenkomst of een Share Purchace Agreement (SPA).

Dit moment ook wel ‘signing’ genoemd is het moment voor de (C)OR om met de (potentiele) koper in gesprek te raken. De potentiele koper moet nu aan de medezeggenschap uitleggen wat de toekomstige plannen met de onderneming zijn. Het strategisch beleid, de investeringsplannen, het dividendbeleid en de wijze van financiering, zijn in dit gesprek de belangrijkste ingrediënten. Hoewel het gesprek vooral een informatief karakter heeft is het natuurlijk ook het moment om te onderhandelen over de voorwaarden, later terug te vinden in een overeenkomst en / of het advies van de (C)OR.

5. Randvoorwaarden en/of sociaal plan

De gesprekken in dit stadium gaan dus, naast de plannen van de bieder, ook over de voorwaarden die de (C)OR stelt aan de verkoop. Deze voorwaarden moeten worden vastgelegd. Dit kan in een sociaal plan of een (juridische) overeenkomst. De vakbonden, afhankelijk per sector, spelen vaak een belangrijke rol op de achtergrond. Mijn ervaring is dat zij het meestal prima vinden dat het hele traject van onderhandelingen plaatsvindt met de (C)OR. Maar betrek en informeer de bonden periodiek.

De waarde van de overeenkomst of sociaal plan, met een reële looptijd, is enorm. Reëel is natuurlijk een nogal subjectief begrip, maar 4 of 5 jaar is meestal een haalbaar resultaat. Feitelijk leg je in die overeenkomst alles vast, afspraken over werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, financiering, investering- en dividendbeleid et cetera.

Dit document zal onderdeel zijn van het formele advies net als het daaropvolgend ondernemersbesluit. Er zijn verschillende vormen van een overeenkomst denkbaar. Zoals gezegd een sociaal plan, een ondernemingsovereenkomst of een ander formeel document. Het betreft in ieder geval een overeenkomst tussen (C)OR en (nieuwe) eigenaar. Ingangsdatum van zo een overeenkomst is dan moment van overdracht aandelen.

6. Het formele traject artikel 25.1 WOR

Het bijzondere van het beschreven verkooptraject is dat het voorgenomen besluit (de adviesaanvraag) wordt voorgelegd door de eigen RvB, maar het zijn de zittende eigenaar (lees aandeelhouder) en de koper die er echt over gaan. De RvB is slechts een soort doorgeefluik aan de verkoper, de (C)OR en de koper.

Het gesprek of de gesprekken met de koper vooraf aan het adviestraject is dan ook van groot belang. Het advies van de (C)OR – eventueel aangevuld met een sociaal plan- kost nu eenmaal geld. De verkopende partij wil een zo hoog mogelijke prijs en de kopende partij een zo laag mogelijke prijs, het advies van de (C)OR heeft hier nogal wat invloed op.

Als je het goed hebt gedaan, heb je een deal voordat het formele advies en daaropvolgende ondernemersbesluit wordt vastgesteld. Het formele adviestraject is een sluitstuk maar hopelijk ook een hamerstuk.

Samenvattend zijn dit de stappen in het verkooptraject:

  1. Mededeling verkoop
  2. Inhuren deskundigen
  3. Procesafspraken
  4. Toetsingskader
  5. Achterban
  6. Informeel onderhandelingstraject
  7. Gesprekken en onderhandelingen met bieder
  8. Opstellen en overeenkomen overeenkomst / sociaal plan
  9. Achterban
  10. Advies en ondernemersbesluit

[1] Dit stuk is geschreven op basis van een aandelentransactie, omdat deze het meeste voorkomt, maar ook in het geval van een andere wijze van verkoop bijvoorbeeld een activa- / passivatransactie, past de beschreven aanpak prima.

Cursor complexe organisaties OR 2

OR: Gevangen in een (internationale) matrix? Claim je rol!

Door Mark de Koning

In de film The Matrix is niets wat het lijkt. De hoofdpersoon komt er achter dat de echte wereld een schijnwereld blijkt te zijn. Een matrixorganisatie kan soms ook iets van een schijnwereld hebben. Zeker als een dergelijke matrixorganisatie internationaal is. Wat moet je dan als ondernemingsraad?

Matrixorganisaties maken medezeggenschap er niet makkelijker op

Medezeggenschap bedrijven in een internationale onderneming was nooit een gemakkelijke zaak. Probeer je Amerikaanse of Japanse aandeelhouder maar eens de werking van de Wet op de Ondernemingsraden uit te leggen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is het binnen multinationale ondernemingen nog een tandje complexer geworden door deinvoering van de matrixorganisatie.

De landenstructuur raakte op de achtergrond terwijl de matrixorganisatie op de voorgrond raakte.

Maar wat is precies een matrix?

In de wiskunde heet de matrix een tabel met twee ingangen. En voor een medewerker is de matrixorganisatie ook vaak hogere wiskunde. Een matrixorganisatie heeft namelijk ten minste twee leidinggevenden: de functionele baas en de  inhoudelijke baas. Dat betekent dat medewerkers aan twee leidinggevenden verantwoording af moeten leggen.

Voordelen

Het voordeel voor de matrixorganisatie is dat ze wendbaar zijn. Dat is nodig in een tijd waarin markten complex en onvoorspelbaar zijn. De matrix structuur maakt het eenvoudiger om bijvoorbeeld de grenzen van de nationale organisaties meer samenwerken het gebied van innovatie. Veel grote multinationals als Shell, ABB en Unilever hebben verschillende varianten op de matrixorganisatie doorgevoerd.

Nadelen

Een matrixorganisatie heeft echter ook belangrijke nadelen:

  • er zijn hoge overlegkosten en daardoor is het model vooral geschikt voor grotere ondernemingen.
  • er zijn vaak onduidelijkheden over de rollen en verantwoordelijkheden. Dat leidt vaak tot:
  • red tape (bureaucratie)

Dat maakt de situatie er niet eenvoudiger op voor medewerkers. Ze komen vaak in dezelfde verleiding als kleine kinderen om hun vader en moeder handig tegen elkaar uit te spelen.

Ondernemingsraden en matrixorganisaties

Voor ondernemingsraden zijn internationale matrixorganisaties een waar doolhof. Wie is bijvoorbeeld de bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden, de persoon met wie je afspraken maakt? Volgens de wet is de bestuurder de persoon die de hoogte vorm van zeggenschap uitvoert binnen de onderneming. Hij of zij is eindverantwoordelijk. Maar wie is dat in de matrixorganisatie?

Nu was dit begrip ‘eindverantwoordelijk’ al relatief in een internationale moeder –dochter onderneming. Een organisatievorm waar OR’s van grote ondernemingen al vaker mee te maken hebben.

De bestuurder van de Nederlandse dochteronderneming heeft dan vooral een rol binnen de kaders van de buitenlandse moederonderneming. Vanuit London, New York of Zurich werd het beleid uitgestippeld en de Nederlandse bestuurder is dan slechts doorgeefluik. Ondanks de beperkte rol van de Nederlandse WOR bestuurder kan de ondernemingsraad toch zijn rol spelen. (Zie ook het artikel van Bennie Temming: Moeders wil is wet!?)

Welke bevoegdheden heeft de Nederlandse bestuurder?

Het wordt allemaal nog ingewikkelder als in een multinationale onderneming een matrixorganisatie wordt doorgevoerd. Op dat moment wordt de Nederlandse bestuurder nog minder een bestuurder. Naast de aandeelhouder zijn het nu de functionele managers en/of de product/markt managers die het voor het zeggen hebben.

Zo kan een nieuwe strategie ontwikkeld worden door de functionele managers inclusief aanpassingen van de organisatie. De bestuurder gaat in zo’n geval misschien nog net over de parkeerplaatsen van het plaatselijke hoofdkantoor. Daar sta je dan als ondernemingsraad met je advies en instemmingsrecht. Bij wie moet je zijn? Bij de bestuurder zonder macht? Bij de aandeelhouder ver over de grenzen of duik je de matrix in op zoek naar iemand met beslissingsmacht?

Veel ondernemingsraden binnen internationale matrixorganisaties worstelen met het vraagstuk om grip te houden. In The Matrix kon de hoofdpersoon door het slikken van een pil aan de matrix ontsnappen. De medezeggenschap moet het doen zonder een wonderpil Maar sommige worstelingen van ondernemingsraden leiden soms wel tot praktische oplossingen.

Je rol als OR claimen binnen de matrix

Hieronder tips, gebaseerd op de praktijk, om als ondernemingsraad meer een rol te claimen binnen de matrix.

cursor netwerk

  1. Ontwikkel een eigen netwerk.
    Binnen een matrix zijn verschillende beslissers met verschillende belangen en informatie. Voor de medezeggenschap is het van belang om daar zelf je eigen netwerken om heen te organiseren. Leden van de ondernemingsraad zullen bijvoorbeeld via hun werkfunctie te maken krijgen met – voor de OR – interessante personen binnen de matrix. Die contacten moet je vooral benutten.
    Daarnaast kunnen grensoverschrijdende vormen zoals een Europese ondernemingsraad helpen om informatie te delen en ervaringen uit te wisselen. Formeel lijken Europese ondernemingsraden een papieren tijger. Informeel kunnen ze heel zinvol zijn.
  2. Praat met de matrixmanagers.
    Zoals gezegd kan de matrixorganisatie leiden tot meer politiek gedrag. Als de bestuurder niet meer de echte beslissers is en je niet van de actuele informatie kan voorzien nodig dan de echte beslissers aan tafel uit: de managers van de matrix. Dat zou er in kunnen resulteren dat je een Australische of Duitse manager aan tafel krijgt. Binnen de matrixorganisatie zal men een dergelijke communicatie niet wenselijk vinden. Het kan immers tot een suboptimalisatie van de communicatie. Als reactie daarop zou men de functie van WOR-bestuurder kunnen herwaarderen.
  3. Leg je positie vast in een meer-partijen-convenant.
    Een andere oplossing is om je rol als ondernemingsraad vast te leggen met de belangrijkste stakeholders. Bij de ondernemingsraad van GWK Travelex wilden ze voor de lange termijn afspraken maken voor wie nu precies waarover ging. In 2012 kwam het tot een serie afspraken tussen de Nederlandse ondernemingsraad de bestuurder van de Nederlandse onderneming en de Britse aandeelhouder. De afspraken hielden een herbevestiging in van de wettelijke rol van de OR, maar ook afspraken over de rol van de aandeelhouder en de strategie voor de komende periode. Voor een langere periode hield dat in dat de ondernemingsraad iets meer zicht had op de strategie en bovendien een meer formele verhouding kreeg met de aandeelhouder.

Kortom internationale matrixorganisaties vergen veel fantasie en creativiteit van ondernemingsraden om toch invloed te houden op de besluitvorming. Er is geen wonderpil om alsnog te ontsnappen zoals in the Matrix. Maar er zijn wel en praktische oplossingen die hun nut hebben bewezen. Doe er je voordeel mee!

Cursor complexe organisaties

Moeders wil is wet!?

Door Bennie Temming

Als ondernemingsraad in een dochteronderneming is het je vast wel eens gebeurd dat er besluiten genomen worden zonder de OR om advies of instemming te vragen. ‘Het besluit is niet door mij maar door de moeder genomen’, is dan het verweer van de bestuurder. Maar kan dat zo maar? Het antwoord is nee! Ook bij besluiten van de moeder behoudt de OR zijn advies en instemmingsrecht.[i]

De ondernemer besluit

De teksten  van de artikelen 25 en 27 van de Wet op de van de ondernemingsraden (WOR) zijn duidelijk: bij een voorgenomen besluit dat behoort tot de in deze artikelen genoemde onderwerpen, moet  advies respectievelijk instemming worden gevraagd. Het gaat om voorgenomen besluiten van de ondernemer. En daarmee komen we op een lastig punt, want wie is de ondernemer?

Cursor moeder dochter

Wie is de ondernemer?

Artikel 1 van de WOR definieert de ondernemer als ‘de rechtspersoon die de onderneming in stand houdt’. Denk hierbij aan de BV of de NV. Het maakt daarbij niet uit welk orgaan van de ondernemer het besluit neemt. Vaak is dit het bestuur/de bestuurder/de directie. Maar ook besluiten van de aandeelhouders of de raad van commissarissen zijn besluiten van de ondernemer. In al die gevallen wordt het advies of de instemming dan gevraagd door de bestuurder. Hij/zij is immers degene die namens de ondernemer het overleg met de OR voert.

Wat als een  andere ondernemer – de moeder – besluit?

Maar wat nu als het besluit niet genomen wordt door de eigen ondernemer maar door een andere ondernemer? De moeder in dit geval?

Het kan gaan om grofweg de volgende typen besluiten:

  1. Besluiten van de moeder waarvoor een besluit van de dochter nodig is. Denk bijvoorbeeld aan het besluit van de moeder tot het omzetten van de verschillende bonusregelingen bij de dochters naar één concernregeling (beloningsverhoudingen, WOR art. 27).
  2. besluiten van de moeder met directe gevolgen voor de dochter zonder dat de dochter iets hoeft te besluiten. Een voorbeeld is het besluit van de moeder om een bepaald marktsegment te verlaten, wat een belangrijke inkrimping van de werkzaamheden bij de dochter betekent (WOR art. 25).

Bij beslissingen van de moeder van het type 1) zal de eigen ondernemer een vervolgbesluit moeten nemen dat ter advisering of instemming aan de OR moeten worden voorgelegd. In dit besluit zal het bestuur in de eerste plaats het belang van de dochteronderneming voorop moeten stellen, inclusief de belangen van alle betrokkenen waaronder de werknemers. Het belang van de moeder mag worden meegewogen, maar dit is niet per definitie doorslaggevend. Het is vervolgens aan de OR om te beoordelen of deze afweging in alle redelijkheid is gemaakt. Het volstaat niet als de beweegredenen voor het te nemen besluit beperkt blijven tot ‘het wordt door de moeder opgelegd’.

Bij besluiten van het type 2) wordt de dochteronderneming geconfronteerd met de gevolgen van het besluit van de moeder. Dit betreft hier hoofdzakelijk artikel 25 besluiten

en de OR moet  ook in die situatie om advies worden gevraagd. Maar wie is verplicht dat advies te vragen? Er kunnen zich twee situaties voordoen:

  • Het bestuur van de dochteronderneming is betrokken (geweest) bij en heeft invloed gehad op de totstandkoming van het besluit. In dat geval wordt het besluit ‘toegerekend’ aan de eigen ondernemer, de dochter. Op de eigen bestuurder rust dan de verplichting advies- of instemming te vragen.
  • In het geval de eigen ondernemer op geen enkele wijze betrokken is bij de totstandkoming van het besluit, heeft de moeder blijkbaar een zodanige positie dat ze zonder afstemming met de dochter de in artikel 25 bedoelde besluiten kan nemen en daardoor als ‘mede-ondernemer’ kan worden gezien. De moeder moet dan voordat ze een besluit neemt het advies van de dochter-OR vragen. Dit kan in de praktijk door het bestuur van de moeder worden gedaan of door de eigen bestuurder. In dat laatste geval  heeft het bestuur van de moeder de verplichting aanwezig te zijn bij de inhoudelijke bespreking van de adviesaanvraag. Zie hiervoor WOR-artikel 24 lid 2.

Cursor Altijd OR om advies vragen

Conclusie en praktische tips

Uit het voorgaande zal duidelijk zijn dat besluiten vallend onder artikel 25 en 27 nooit zonder advies of met instemming van de OR genomen mogen worden. Of het nu de eigen ondernemer of de moeder is die besluit.

Mocht jullie bestuurder daar in bepaalde gevallen anders over denken ga dan als volgt te werk:

  1. Wijs de bestuurder er (schriftelijk) op dat hij/zij zich bij de besluitvorming niet achter de moeder kan verschuilen en dat hij de OR voordat het besluit wordt genomen om advies dan wel instemming moet vragen, een en ander zoals bedoeld in artikel 25 of 27 van de WOR.
  2. Geeft de bestuurder aan dit niet te willen/kunnen omdat hij/zij hierop geen invloed heeft, maak dan als OR duidelijk dat je het besluit aan de eigen ondernemer ‘toerekent’ dan wel de moeder als ‘mede-ondernemer’ aanmerkt. Eis dus je advies en/of instemmingsrecht op!Maak vooral gebruik van je recht op deskundige ondersteuning en laat je vanaf het begin juridisch bijstaan.

[i] Bij het schrijven van dit artikel is gebruik gemaakt van:

Mr. P. Ingelse ‘Mede-ondernemen en concernenquête, TAO 2012-1.

Mr. I. Zaal ‘De reikwijdte van medezeggenschap’ Kluwer 2014.

 

Private equity: Sprinkridders en Roofhanen

Lex Wobma CursOR

Column door Lex Wobma

‘Ellen, Ellen, we zijn de klos! Het gaat helemaal verkeerd! Sprinkridders, ik heb het net gelezen in de Telegraaf, staan voor de deur. Ons mooie bedrijf gaat ten onder. We zijn de lul.’

‘Rustig Frank, rustig. Wat is er allemaal aan de hand?’

‘Niks rustig, jij bent toch de OR voorzitter? We gaan er aan, het zijn levensgevaarlijke Durfkapitalisten, Piraten medogoloo. Ik hoef je toch zeker niet uit te leggen hoe het met V&D is gegaan en bij de rest van Nederland? Kom op zeg, ze lenen ons helemaal vol met schulden en zijn vertrokken met de buit voor we er erg in hebben. En wij, wij staan in de rij bij het UWV. We kunnen nog maar een ding doen Ellen, gelijk de boel platgooien.’

‘Frank zoals ik al zei : rustig. Ten eerste: niet alle private equity is meedogenloos, bij ons is dat  zeker niet het geval, maar laat het me je uitleggen:
Er is veel te zeggen over wat bij V&D is gebeurd.  En dat de aandeelhouder daar een dubieuze rol heeft gespeeld, het bedrijf, nota bené rechtmatig, heeft leeggeroofd, maakt zeer terecht argwanend.   Maar toch een nuance. Waar het op neerkomt is dat je de private equity bedrijven in drie categorieën kunt indelen:

  1. Het type dat, inderdaad, bedrijven koopt met geleend geld, en vervolgens de ‘boel’ uitverkoopt.
  2. Het type dat –gedurende een bepaalde tijd – zo veel mogelijk waarde probeert toe te voegen, om vervolgens weer met flinke winst te verkopen;
  3. Het type dat voor lange termijn in het bedrijf stapt en zijn geld verdient door dividend af te romen.

Het eerste type  is inderdaad jouw ‘Sprinkhaan’ met een zeer discutabele reputatie. Sterker nog, naar mijn mening moet dit soort handel in bedrijven wettelijk worden verboden. Het is misdadig en geen goed woord voor te zeggen, dus eens.

De andere twee typen private equity zijn niet per definitie riskant.  Deze bedrijven hebben er belang bij om waarde toe te voegen en zullen blijvend investeren in de onderneming. Natuurlijk, het blijven bedrijven die met opgehaald (privaat) vermogen in bedrijven handelen en dus niet in de core business van het bedrijf zelf. Maar zij hebben geen intentie en ook geen belang om het bedrijf leeg te roven in korte tijd. Het verdienmodel bij deze twee gaat echt om waardecreatie. Dus om of weer goed door te verkopen of voor lange tijd dividend er uit te kunnen halen.

Ook in ons geval is de private equity die ons wil overnemen een combinatie van type twee en drie. Het zijn lange termijn investeerders, met vooral pensioenfondsen als klant. Zij moeten met ons ‘mooie’ bedrijf voorlopig geld verdienen. We gaan goede afspraken maken over het  behoud van de werkgelegenheid en onze arbeidsvoorwaarden. Ook gaan we goede afspraken maken over het dividendbeleid van de komende jaren. Dit laatste in relatie tot een gezonde bedrijfsvoering en de mogelijkheid om blijvend te investeren.

Dus ja, de overnemende partij is inderdaad een private equity, maar we moeten niet in paniek raken. De huidige aandeelhouder wil nu eenmaal verkopen, we gaan met de WOR in de hand goede afspraken maken.’

‘Toch moeten we de boel platgooien Ellen, het blijven Roofhanen!’

 

Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – de menselijke maat terug

Door Lex Wobma

De personeelsfunctionaris van oudsher is getransformeerd tot  HR-business partner of HR-strateeg. De aandacht van HR is verschoven van mensen naar organisaties.

Waar oorspronkelijk het accent op ontwikkelen, zorgen, kansen geven en ontplooien van medewerkers lag (creëren van waarde) heeft het beheer en de beheersing van het menselijk potentieel in dienst van de organisatie de overhand gekregen (kostenbeperking).

Medewerkers hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze  zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en van de primaire doelen van de onderneming.

In mijn vorige artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 – Analyse en ontwikkeling’ schetste ik bovenstaand somber beeld.

De vraag is nu:  is het tij nog te keren? Kunnen we weer terug naar de HR-professional die gericht is op ontwikkelen van medewerkers zonder het organisatiedoel uit het oog te verliezen?

In hetzelfde artikel gaf ik aan dat het er vooralsnog niet op lijkt dat het tij te keren is. Van de HR- discipline zelf valt dat zeker niet te verwachten. Veel, goed bedoelende, HR-professionals lopen zelf ook stuk op de nadruk op kostenbeperking in plaats aandacht voor medewerkers. Deze HR-professionals  verlaten het vak of passen zich aan en roeien met de riemen die ze hebben. Andere HR-professionals, en dat is veel zorgelijker, accepteren het feit dat de discipline inderdaad centraal staat in het beheren en beheersen van de kosten van  de factor arbeid.

Wat moet er dan gebeuren met het HR-beleid?

Het feit dat het tij niet te keren is, wil niet zeggen dat er geen mogelijkheden zijn om goed personeelsbeleid te realiseren.

Het initiatief daartoe zal weer vanuit de werknemers zelf moeten komen. Ondernemingsraden, maar ook vakbonden, zullen het thema personeelsbeleid weer hoog op de agenda ‘moeten’ plaatsen. Dat houdt in ieder geval in dat ze de discussie aangaan met topmanagement en bestuurder.  Maar voor ze die discussie aangaan is ons advies om personeelsbeleid eerst te (her)definiëren, of anders gezegd: aan te geven waar het de medewerkers werkelijk om gaat.

Een behulpzame definitie is die van het zogenaamde HRM Harvard model[1]  .

‘HRM creëert de belangenovereenstemming tussen werknemers en management. Op alle niveaus van de organisatie wordt het management geconfronteerd met de opdracht om mensen, informatie, activiteiten en technologie met elkaar op een lijn te brengen. Werknemersinvloed heeft een centrale plek in deze benadering.’

In het Harvard-model gaat het ook om de juiste afstemming van het organisatiebelang en het personeelsbelang, maar ligt het accent op de essentiële rol van de werknemers. Werknemers als het sociale kapitaal van de onderneming.

Onderstaande thema’s horen daar dan bij

  • voldoende variatie in het werk. Vooral in relatie tot steeds verdergaande standaardisatie;
  • voldoende ruimte voor ontwikkeling (opleidingen);
  • collegiale inspiratie en kwalitatief bijdragend werkoverleg;
  • beïnvloedbare werktijden en voldoende autonomie in het werk;
  • leiderschap in dienst van de werknemers;
  • HR-afdeling als strategisch en inhoudelijk adviseur van de lijn (HR in de lijn);
  • juiste balans in vast en flex (geen doorgeschoten flexibilisering);
  • behoud en doorontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit;
  • een veilige en gezonde werkomgeving;
  • Et cetera.

Samenvattend: gewoon terug naar de ‘klassieke’ HR-thema’s oftewel een personeelsbeleid met het accent op investeren in de medewerker i.p.v. risicobeheersing en steeds verdergaande vormen van standaardisatie en flexibilsering.

Charter strategisch personeelsbeleid

Om het HR-beleid richting investering in medewerkers  te krijgen zal de OR hierover overeenstemming met het (top)management moeten bereiken. Want als de intentie daar ontbreekt, is het vechten tegen de bierkaai.

Een manier om die intentie vorm te geven is het sluiten van een overeenkomst voor een mensgericht HR-beleid tussen OR en bestuurder. Zeg maar een charter strategisch personeelsbeleid waarin OR en bestuurder het HR-stelsel voor bijvoorbeeld de komende 5 jaar definiëren, vormgeven en inbedden in de organisatie.

Wat zijn de onderdelen van zo’n HR stelsel?

  • Het samenspel tussen de HR-afdeling, het lijnmanagement (in haar verantwoordelijkheid voor goed personeelsbeleid) en de medewerkers. Helder wordt wat de inbreng van medewerkers is in het vorm te geven personeelsbeleid.
  • Belangrijke thema’s, zoals hierboven in de opsomming, worden vertaald naar toepasbare en meetbare HR-instrumenten.
  • Ook een eenduidige rolverdeling tussen lijnmanager en de HR-afdeling wordt hierin helder uitgewerkt. De HR-afdeling bestaat dan uit HR-professionals die, naast een klein aantal experts, vooral strategisch adviseurs ter ondersteuning van het lijnmanagement kent.
  • Daarnaast, hoewel niet noodzakelijk, verdient het in mijn optiek grote voorkeur dat de HR-portefeuille onderdeel is van het (top)management. HR en topmanagement kunnen de aansturing en ontwikkeling van de organisatie zo makkelijk koppelen aan de strategische doelen van de organisatie.

Investeren in werknemers heeft voordelen voor de organisatie

Zo op de juiste manier investeren in de werknemer draagt bij aan het competitieve voordeel van de organisatie. Dit geldt voor zowel de profit sector (concurrentie) als de non-profit sector (marktconform).

Laat ik het uitleggen: op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie. Het reduceert het ziekteverzuim, verhoogt de arbeidsproductiviteit en vertaalt zich bovenal in de kwaliteit van de arbeid, het product of dienst van de organisatie. Medewerkers krijgen en houden vertrouwen en zullen zeer gemotiveerd hun bijdrage leveren aan de organisatie.

Corporate governance code

Gelukkig sta je er als OR niet alleen voor. Ook op het niveau van politiek en werkgevers zie je een voorzichtig positieve beweging richting investeren in medewerkers. In de in 2016 aangepaste corporate governance code (beursgenoteerde ondernemingen) is er specifiek aandacht voor het thema cultuur in relatie tot waardecreatie van de onderneming. Het gaat om normen en waarden die impliciet en expliciet leidend zijn bij het handelen plus het  gedrag dat daaruit voortvloeit.

Het bestuur wordt geacht waarden vast te stellen die bijdragen aan een gewenste cultuur en bespreekt deze met OR en RvC (Raad van Commissarissen).  Een goede kans dus om hierin het charter strategisch personeelsbeleid mee te nemen. En let wel: daar hoef je niet per se een beursgenoteerde onderneming voor te zijn. Het is een uitstekend handvat voor alle organisaties.

op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie

Mijn sombere beeld in het vorige artikel en de opening van dit artikel komen helaas voort uit de praktijk. Op dit moment zie ik  heel veel, voornamelijk, HR-afdelingen die voorall in dienst staan van de organisatie. Efficiency en kostenbesparing zijn de doelen. Dat kan, maar geef de HR-afdeling dan een andere naam en wek niet de suggestie dat dit de afdeling is voor goed personeelsbeleid. Ook zie ik  HR-afdelingen die maar wat aanmodderen en niet erg serieus genomen worden, niet door het (top)management en al helemaal niet door de medewerkers. Dit leidt tot grote frustratie bij zowel de HR-medewerkers evenals de medewerkers in de organisatie.

Dit moet en kan anders! Dus OR: ga in ieder geval het debat aan met het (top)management) en probeer een overeenkomst te sluiten  waarin de menselijke maat weer centraal staat.

[1] HR Harvard model by Beer 1984

CursOR falend HR-beleid

Eigen verantwoordelijkheid als ideologie

Erik van Triest CursOR

Door Erik van Triest

In de overlegvergadering brengt de OR  naar voren dat er wel erg weinig mensen opleidingen volgen Dat heeft te maken  met de hoge productiedruk. Medewerkers ervaren dat er simpelweg geen tijd is om een opleiding te volgen.  Krijgen dat ook te horen van hun leidinggevende.

Vaak is dit het antwoord van de bestuurder en de HR-manager: ‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid! Ze moeten gewoon zelf duidelijk aangeven dat ze een opleiding willen.’ Vroeger dacht ik dat dit een gewone dooddoener in de discussie was. Maar de laatste tijd hoor ik het heel vaak. En eigenlijk hoor ik dan vooral dat de organisatie niet verantwoordelijk is.

‘Ja maar medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid!

We hebben het niet meer over een dooddoener, maar over een veranderde visie. Eigen verantwoordelijkheid is een ideologie geworden, die, zoals elke ideologie een deel van de werkelijkheid ontkent.

Een paar voorbeelden van de ‘eigen-verantwoordelijkheid-ideologie’

Ziekteverzuim is eigen verantwoordelijkheid. Ik las pas in een instemmingsaanvraag letterlijk: ‘vitaliteit en verzuim zijn eigen verantwoordelijkheid van de medewerker’. Bedrijfsartsen noemen dit hun ‘paradigmawisseling’: ze bemoeien zich steeds meer met levensstijl en levensomstandigheden van medewerkers: bloeddruk, overgewicht, roken , drinken, voedingspatroon. En steeds minder met preventie van ziekte en slijtage op de werkplek, wat misschien ook nog de verantwoordelijkheid van je werkgever is.

Ook je duurzame inzetbaarheid, gezond blijven tot je pensioen, is je eigen verantwoordelijkheid. Jij moet werken aan jouw vitaliteit. In veel organisaties waar ik kom bestaat het beleid alleen maar uit het aanbieden van ‘eigen verantwoordelijkheid-instrumenten’. Als je denkt je functie ooit niet meer aan te kunnen, mag je omscholen, een lagere functie accepteren, helpen met stoppen met roken, naar de sportschool. Maar niets over preventie van fysieke slijtage, slechte roosters, overwerk, te korte hersteltijden, verzwaring van functies door het op grote schaal moeten werken met stagiaires en gehandicapten.

Ook je positie op de arbeidsmarkt, je employability is je eigen verantwoordelijkheid. Steeds weer, zo blijkt uit onderzoek,  krijgen werknemers te horen dat ze opleidingen mogen volgen, maar als ze een opleiding aanvragen kan het niet. Mobiliteit van functie naar functie staat echt in de meeste organisaties in de kinderschoenen, behalve voor de hogere functies.

De hoge werkdruk en de stress: als je HR-adviseurs in de krant, op TV, op websites volgt weten ze precies hoe we de stress moeten aanpakken: mindfulness, keuzes maken, minder perfectionistisch zijn, time-management, nee leren zeggen. Kortom, de stress is geheel te danken aan jouw gebrekkige vaardigheden om met de druk om te gaan. De aanpak van stress is jouw verantwoordelijkheid. Dat in veel organisaties de werkdruk juist van bovenaf georganiseerd wordt blijft buiten beschouwing.

Ook bij veilig en gezond werken wordt gepraat over eigen verantwoordelijkheid. Als je met managers of HR-medewerkers praat over het dilemma tussen de productie halen en veilig werken, zeggen ze doodleuk dat medewerkers zelf hun leidinggevenden moeten aanspreken als het werk onveilig wordt gedaan. Dus: wij organiseren een enorme productiedruk en  als het misgaat ben jij verantwoordelijk, want je hebt je leidinggevende of je collega’s niet aangesproken.

CursOR eigen verantwoordelijkheid medewerkers

Vergis je niet: er is meer veranderd dan je denkt.

Vroeger was de HR-afdeling een afdeling die probeerde een match te maken tussen bedrijfsdoelstellingen en de kwaliteiten en mogelijkheden van jou en je collega’s. Nu is HR helemaal gefocust op de organisatiedoelstellingen, dus kosten besparen, kosten besparen en nog eens kosten besparen.

HR-managers werken, zo bleek uit een onderzoek van de UvA, steeds meer vanuit het beeld van de ideale standaardmedewerker. Zodra je van de standaard afwijkt, doordat je niet jong, man, autochtoon, hooggekwalificeerd, voltijds beschikbaar, multi-inzetbaar, mobiel en carrièregericht bent, wijk je af en word je een kostenpost. Eigen verantwoordelijkheid houdt dan dus in dat je zelf verantwoordelijk bent voor het oplossen van de verschillen tussen jou en de ideale medewerker.

Als je dus lager opgeleid bent, ouder wordt, slijtage oploopt van je werk, parttime wilt werken, vrouw of allochtoon bent, roosterwensen hebt, een ongeval hebt gehad, overspannen dreigt te worden, heb je tekortkomingen die je zelf moet oplossen.

Dit komt voort uit de veranderde manier van denken over organisaties: niet continuïteit maar winst is het belangrijkst, niet inspelen op wat er is, maar juist zo veel mogelijk standaardiseren. Vandaar die ideale standaard-werknemer waar jij hoogstwaarschijnlijk van afwijkt.

Hoe kun je als OR weerwoord bieden aan de ‘eigen – verantwoordelijkheid – ideologie’?

Het beste is om als OR je gewone menselijke perspectief vasthouden.

Dus:

  1.  in al die ‘eigen verantwoordelijkheid-gevallen’ ook duidelijk maken wat de organisatie doet, of juist niet doet. Aangeven dat er een balans is in verantwoordelijkheid: werkdruk wordt georganiseerd; ziekte en slijtage worden georganiseerd; employability tekorten hebben te maken met beleid; ongevallen zijn een gevolg van enerzijds onvoorzichtigheid, anderzijds oorzaken in de organisatie. Enzovoorts.
  2. Blijf opkomen voor de gewone mensen en gewone menselijke eigenschappen: ‘niet alleen gewone mensen, ook onze medewerkers kunnen griep krijgen, moeten voor 6 uur bij de crèche zijn, hebben niet direct een grote mond als de leidinggevende een opleiding weigert, worden ouder en krijgen dan meer last van ploegendiensten’.
  3. Wees extra kritisch op verzuimbeleid, vitaliteitsbeleid, de visie van de arbodienst, duurzame inzetbaarheidsbeleid, werktijdenbeleid, opleidingen: kunnen de gewone mensen, de niet-ideale werknemers, ook gebruik maken van dat beleid?

De P&O adviseur is dood, leve de HR Business Partner!

Lex Wobma CursOR

Column door Lex Wobma

CEO: ‘Fijn dat u voor ons wilt werken, ik zie dat u een mooie CV en trackrecord heeft als HR-business partner, niet mis hoor. Wat zijn volgens u de belangrijkste criteria voor goed HR-beleid?’

‘Een wat retorische vraag. In één zin, bijdrage leveren aan kostenreductie, winstmaximalisatie en natuurlijk het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Kom op zeg dat, weet toch iedereen.’

CEO: ‘Heel fijn, heel fijn. Dat we hierover later geen misverstanden krijgen, hoe we naar HRM in de onderneming kijken. De vorige sollicitant begon namelijk over de ‘menselijke maat’  en ‘de werknemer als belangrijkste kapitaal van de onderneming’, we vermoeden een oude marxist of zo.’

‘Oh, zo vorige eeuw, dat ze nog bestaan, en ook nog serieus solliciteren, dat geloof je toch niet. Nee maakt u zich geen zorgen, mijn indrukwekkende CV is natuurlijk tot stand gekomen als laffe meeloper, dat begrijpt u.’

CEO: ‘Fijn, precies wat we zoeken. Trouwens:  ziekteverzuim heeft u daar nog een bepaalde aanpak bij?’

‘Moet u eens goed luisteren, ziek zijn is een keuze, punt. Met een repressieve aanpak is er geen enkel probleem. Waar ik heb gewerkt is het nooit boven de twee procent gekomen, wel met de nodige uitstroom richting WIA, maar zonder al te veel loondoorbetalingen, kwestie van juiste dossier opbouw (knipoog).’

CEO: ‘Excellent, well done. Zeg, we hebben een aanstaand probleem waar HR een belangrijke rol in gaat spelen. We gaan namelijk reorganiseren en substantiële krimp staat centraal. Maar liefst 20 % van de medewerkers  zal gedwongen de onderneming moeten verlaten. We willen natuurlijk niet van onze goede medewerkers af. Nog suggesties in die richting?’

‘Maakt u zich geen zorgen: koningin van de afspiegeling word ik ook wel genoemd, een titel om trots op te zijn. Die hele achterlijke afspiegeling is natuurlijk alleen maar voor de bühne. Althans als je de regeltjes verstandig omzeilt. Geloof me, daar ben ik briljant in. U zult van geen enkele goede medewerker afscheid hoeven te nemen, dat zweer ik op de dood van mijn kind!’

CEO: ‘Een vrouw naar mijn hart, we zijn lekker op dreef, en ervaring met CAO onderhandelingen?’

‘Uiteraard ik ben dol op CAO’s, althans als ze niet te duur zijn natuurlijk (haha), en aangezien de vakbonden toch nauwelijks een vuist maken tegenwoordig, is dat laatste niet zo een probleem. Niets is beter dan een goedkope CAO. Oh ja en het management laten we natuurlijk buiten de CAO, en stevige uitbreiding van de  flexibele schil heb ik ook genoeg voorstellen voor, kortom no worries.’

CEO: ‘Ten slotte, wij hebben een OR en u begrijpt die nemen we heel serieus (knipoog). Soms hebben ze het rare idee dat ze invloed hebben, dat maakt het wel eens lastig.’

‘Een OR met invloed, schei nu toch uit, wat denken ze wel (knipoog terug). Moet u horen geef me drie maanden en ze eten uit mijn hand, denken dat ze invloed hebben en ondertussen loodsen we zonder enige tegenspraak, nee beter nog met draagvlak,  al onze plannen er door (nog een grotere knipoog).’

CEO: ‘Wanneer kunt u beginnen?’

‘Gisteren. Hahaha’