Door Lex Wobma

De personeelsfunctionaris van oudsher is getransformeerd tot  HR-business partner of HR-strateeg. De aandacht van HR is verschoven van mensen naar organisaties.

Waar oorspronkelijk het accent op ontwikkelen, zorgen, kansen geven en ontplooien van medewerkers lag (creëren van waarde) heeft het beheer en de beheersing van het menselijk potentieel in dienst van de organisatie de overhand gekregen (kostenbeperking).

Medewerkers hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze  zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en van de primaire doelen van de onderneming.

In mijn vorige artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 1 – Analyse en ontwikkeling’ schetste ik bovenstaand somber beeld.

De vraag is nu:  is het tij nog te keren? Kunnen we weer terug naar de HR-professional die gericht is op ontwikkelen van medewerkers zonder het organisatiedoel uit het oog te verliezen?

In hetzelfde artikel gaf ik aan dat het er vooralsnog niet op lijkt dat het tij te keren is. Van de HR- discipline zelf valt dat zeker niet te verwachten. Veel, goed bedoelende, HR-professionals lopen zelf ook stuk op de nadruk op kostenbeperking in plaats aandacht voor medewerkers. Deze HR-professionals  verlaten het vak of passen zich aan en roeien met de riemen die ze hebben. Andere HR-professionals, en dat is veel zorgelijker, accepteren het feit dat de discipline inderdaad centraal staat in het beheren en beheersen van de kosten van  de factor arbeid.

Wat moet er dan gebeuren met het HR-beleid?

Het feit dat het tij niet te keren is, wil niet zeggen dat er geen mogelijkheden zijn om goed personeelsbeleid te realiseren.

Het initiatief daartoe zal weer vanuit de werknemers zelf moeten komen. Ondernemingsraden, maar ook vakbonden, zullen het thema personeelsbeleid weer hoog op de agenda ‘moeten’ plaatsen. Dat houdt in ieder geval in dat ze de discussie aangaan met topmanagement en bestuurder.  Maar voor ze die discussie aangaan is ons advies om personeelsbeleid eerst te (her)definiëren, of anders gezegd: aan te geven waar het de medewerkers werkelijk om gaat.

Een behulpzame definitie is die van het zogenaamde HRM Harvard model[1]  .

‘HRM creëert de belangenovereenstemming tussen werknemers en management. Op alle niveaus van de organisatie wordt het management geconfronteerd met de opdracht om mensen, informatie, activiteiten en technologie met elkaar op een lijn te brengen. Werknemersinvloed heeft een centrale plek in deze benadering.’

In het Harvard-model gaat het ook om de juiste afstemming van het organisatiebelang en het personeelsbelang, maar ligt het accent op de essentiële rol van de werknemers. Werknemers als het sociale kapitaal van de onderneming.

Onderstaande thema’s horen daar dan bij

• voldoende variatie in het werk. Vooral in relatie tot steeds verdergaande standaardisatie;
• voldoende ruimte voor ontwikkeling (opleidingen);
• collegiale inspiratie en kwalitatief bijdragend werkoverleg;
• beïnvloedbare werktijden en voldoende autonomie in het werk;
• leiderschap in dienst van de werknemers;
• HR-afdeling als strategisch en inhoudelijk adviseur van de lijn (HR in de lijn);
• juiste balans in vast en flex (geen doorgeschoten flexibilisering);
• behoud en doorontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit;
• een veilige en gezonde werkomgeving;
• Et cetera.

Samenvattend: gewoon terug naar de ‘klassieke’ HR-thema’s oftewel een personeelsbeleid met het accent op investeren in de medewerker i.p.v. risicobeheersing en steeds verdergaande vormen van standaardisatie en flexibilsering.

Charter strategisch personeelsbeleid

Om het HR-beleid richting investering in medewerkers  te krijgen zal de OR hierover overeenstemming met het (top)management moeten bereiken. Want als de intentie daar ontbreekt, is het vechten tegen de bierkaai.

Een manier om die intentie vorm te geven is het sluiten van een overeenkomst voor een mensgericht HR-beleid tussen OR en bestuurder. Zeg maar een charter strategisch personeelsbeleid waarin OR en bestuurder het HR-stelsel voor bijvoorbeeld de komende 5 jaar definiëren, vormgeven en inbedden in de organisatie.

Wat zijn de onderdelen van zo’n HR stelsel?

• Het samenspel tussen de HR-afdeling, het lijnmanagement (in haar verantwoordelijkheid voor goed personeelsbeleid) en de medewerkers. Helder wordt wat de inbreng van medewerkers is in het vorm te geven personeelsbeleid.
• Belangrijke thema’s, zoals hierboven in de opsomming, worden vertaald naar toepasbare en meetbare HR-instrumenten.
• Ook een eenduidige rolverdeling tussen lijnmanager en de HR-afdeling wordt hierin helder uitgewerkt. De HR-afdeling bestaat dan uit HR-professionals die, naast een klein aantal experts, vooral strategisch adviseurs ter ondersteuning van het lijnmanagement kent.
• Daarnaast, hoewel niet noodzakelijk, verdient het in mijn optiek grote voorkeur dat de HR-portefeuille onderdeel is van het (top)management. HR en topmanagement kunnen de aansturing en ontwikkeling van de organisatie zo makkelijk koppelen aan de strategische doelen van de organisatie.

Investeren in werknemers heeft voordelen voor de organisatie

Zo op de juiste manier investeren in de werknemer draagt bij aan het competitieve voordeel van de organisatie. Dit geldt voor zowel de profit sector (concurrentie) als de non-profit sector (marktconform).

Laat ik het uitleggen: op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie. Het reduceert het ziekteverzuim, verhoogt de arbeidsproductiviteit en vertaalt zich bovenal in de kwaliteit van de arbeid, het product of dienst van de organisatie. Medewerkers krijgen en houden vertrouwen en zullen zeer gemotiveerd hun bijdrage leveren aan de organisatie.

Corporate governance code

Gelukkig sta je er als OR niet alleen voor. Ook op het niveau van politiek en werkgevers zie je een voorzichtig positieve beweging richting investeren in medewerkers. In de in 2016 aangepaste corporate governance code (beursgenoteerde ondernemingen) is er specifiek aandacht voor het thema cultuur in relatie tot waardecreatie van de onderneming. Het gaat om normen en waarden die impliciet en expliciet leidend zijn bij het handelen plus het  gedrag dat daaruit voortvloeit.

Het bestuur wordt geacht waarden vast te stellen die bijdragen aan een gewenste cultuur en bespreekt deze met OR en RvC (Raad van Commissarissen).  Een goede kans dus om hierin het charter strategisch personeelsbeleid mee te nemen. En let wel: daar hoef je niet per se een beursgenoteerde onderneming voor te zijn. Het is een uitstekend handvat voor alle organisaties.

op de juiste manier investeren in medewerkers draagt ook in hoge mate bij aan kostenreductie

Mijn sombere beeld in het vorige artikel en de opening van dit artikel komen helaas voort uit de praktijk. Op dit moment zie ik  heel veel, voornamelijk, HR-afdelingen die voorall in dienst staan van de organisatie. Efficiency en kostenbesparing zijn de doelen. Dat kan, maar geef de HR-afdeling dan een andere naam en wek niet de suggestie dat dit de afdeling is voor goed personeelsbeleid. Ook zie ik  HR-afdelingen die maar wat aanmodderen en niet erg serieus genomen worden, niet door het (top)management en al helemaal niet door de medewerkers. Dit leidt tot grote frustratie bij zowel de HR-medewerkers evenals de medewerkers in de organisatie.

Dit moet en kan anders! Dus OR: ga in ieder geval het debat aan met het (top)management) en probeer een overeenkomst te sluiten  waarin de menselijke maat weer centraal staat.

[1] HR Harvard model by Beer 1984