Door Lex Wobma

Personeelsbeleid en ondernemingsraadwerk hebben veel raakvlaken, zou je denken. Beiden zetten zich als het goed is in voor het personeel. Ondernemingsraad en ‘personeelszaken’ kunnen dus veel aan elkaar hebben. De praktijk is ons inziens anders. Veel ondernemingsraden klagen juist over Human Resource Managers. ‘Ze zitten er niet voor het personeel maar voor de organisatie’ is een veel gehoorde klacht. Hoe kan dat? Wat is er gebeurd met ‘personeelszaken’?

In dit artikel willen we graag ingaan op de ontwikkeling van het personeelsbeleid.

Van personeelszaken naar HR-strateeg

Personeelsbeleid is een vakgebied dat volop in ontwikkeling is.  Hadden we vroeger iemand van personeelszaken, tegenwoordig heet zo iemand ‘HR-business partner’ of ‘HR-strateeg’. Die namen onthullen al dat er een andere aandacht is gekomen: was de aandacht van personeelszaken eerst vooral op het versterken van medewerkers, tegenwoordig draait het vooral om de organisatie en de financiën.

De HR-manager is tegenwoordig verworden tot een partner van het management, met de focus op de organisatie, risicobeheersing, waarde creatie of winstmaximalisatie en permanente kostenreductie. Het lijkt erop dat de HR-manager slachtoffer is geworden van haar dubbelrol – zowel de medewerkers als de organisatie dienen – en gezwicht is onder druk van het (neo)kapitalistisch bestel. Dat houdt in praktijk in dat het organisatie- en aandeelhoudersbelang het heeft gewonnen van het medewerkersbelang

Medewerkers – wij stellen de vraag zeer regelmatig –  hebben nauwelijks tot geen vertrouwen meer in de HR-discipline en haar adviseurs. Ze zien HR voornamelijk als stafafdeling in dienst van het management en de onderneming. Zeker niet in dienst van de medewerkers.

Is het tij nog te keren ?

Wie wil weten of op korte termijn het HR-beleid zich weer meer op de medewerkers zal richten, kan het beste naar de HR-opleidingen kijken. Daar worden immers de HR-professionals voor de toekomst opgeleid. In de huidige HR-opleidingen (zowel in het regulier als particulier onderwijs) leren HR-professionals hoe zij waarde kunnen toevoegen aan de organisatie en vooral hoe ze partner is van het (top) management. Strategische personeelsplanning, standaardisatie, generatiemanagement en verandermanagement zijn de hoofdingrediënten van het HR-vak.

Ingrediënten die vol in dienst staan van de strategische koers van de organisatie en haar voortdurende bezuinigingen voor een beter rendement.  Dus nee, het tij lijkt niet te keren, althans als het uit de discipline zelf moet komen. De HR-adviesindustrie is om. HR-professionals die met alle goede bedoelingen de focus hebben op de medewerkers lijken vrij kansloos.

Oorzaken voor de verandering van HR-beleid

Wat is er dan toch gebeurd, of nog beter welke oorzaken liggen ten grondslag aan de veranderde- op het organisatiebelang gerichte – HR-beleid? We kunnen twee voor de hand liggende oorzaken noemen:

1. Het (neo)kapitalistische bestel (en zijn Angelsaksische verschuivingen in het Rijnland) en daaraan gekoppeld:
2. standaardisatie van de arbeid.

1.  Het (neo)kapitalistische bestel

Misschien hebt u gehoord van het Angelsaksisch bedrijfsmodel. Kenmerken van dit model zijn:

• fixatie op de aandeelhouder,
• korte termijn denken
• voortdurende bezuinigingen en kostenbesparingen.

Door de globalisering en de vele internationale ondernemingen in Nederland krijgt het Angelsaksische denken – met de daarbij behorende waarden en normen – steeds meer de overhand.

Aandeelhoudersbelang, marktwerking, schaalvergroting en focus op financiële systemen staan centraal. Hoewel het Angelsaksische model vooral in het bedrijfsleven zijn intrede heeft gedaan, dendert het denken en handelen ook in de publieke en semipublieke sector over ons heen.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden. Zie de enorme toename van flex arbeid in de profit sector maar ook de permanente reorganisaties binnen de Rijksoverheid en Lagere overheden. Of kijk eens naar de permanente prijsdruk op concessies in het Openbaar Vervoer, met in eerste instantie de negatieve gevolgen voor de medewerkers.

De menselijke factor lijkt, sterker nog:  is steeds meer een verwaarloosd onderdeel in het mainstream Angelsaksische wereldbeeld. Onze Rijnlandse overlegcultuur met waardering voor vakmanschap, overleg en een bredere blik dan alleen geld, wordt overspoeld door het gedachtengoed van het Angelsaksische model. We stevenen af op ontzielde ondernemingen waarin de menselijke waarde ondergeschikt is gemaakt aan de Planning en Control cyclus en de financiële systemen. Zoals gezegd, niet alleen in de private sector maar ook in de publieke en non-profit organisaties.

Privatisering, marktwerking, laagst mogelijke prijs bij aanbesteden en minder overheid zijn dan de toverwoorden.

2. Standaardisatie van de arbeid

Binnen dit Angelsaksische denken is standaardisatie de norm. Standaardisatie houdt in dat de organisatie een standaard voorschrijft voor procedures en werkprocessen. Het doel  is het verhogen van productiviteit en efficiency.  Denk aan bedrijfsprotocollen, beslisbomen, script dialogen, toolkit, kpi’s, ISO . Standaardisatie wordt als instrument ingezet om voorspelbaarheid en zekerheid te vergroten en bovenal om verspilling en risico’s te vermijden.

Beslissingen worden alleen nog maar genomen op basis van meetbare output. Kwaliteit van de arbeid en arbeidstevredenheid is lastig te meten en moeilijk in geld uit te drukken. Maar wanneer we de mens in de standaard kunnen brengen gaat dat ineens wel. Moderne managementinstrumenten met mooie namen als Lean Six Sigma, Operational Excellence en Scrum helpen hierbij. De stafafdelingen, waaronder HRM, worden ‘eigenaar’ van de standaard. Het moge duidelijk zijn: het is niet de bedoeling dat de medewerker van de standaard afwijkt. En dat is zorgelijk:  medewerkers zijn zelfstandig denkende mensen en geen programmeerbare robots.

Conclusie

HRM in de 21^e eeuw ontwikkelt zich steeds verder in dienst van het Angelsaksische denken, in dienst van het management en de financiële systemen van de organisatie. HRM ontwikkelt zich steeds verder als ‘stafafdeling’ waarbinnen de factor arbeid moet worden beheerst en in geld kan worden uitgedrukt.

Met de verschuiving van het Rijnland-denken naar het Angelsaksische denken verdwijnen de menselijke waarden als zelfstandigheid, overleg, vakmanschap geheel naar de achtergrond. Verdergaande flexibilisering, automatisering en robotisering vervangen de menselijke waarden in de organisatie en ‘klassiek’ personeelsbeleid speelt daarbij steeds minder een rol.

Wat moet er dan gebeuren en door wie ?

In een volgend artikel ‘Human Resource Management in de 21e eeuw Deel 2 – De menselijke maat terug’ zal ik ingaan op hoe HR-beleid zich weer kan richten op de menselijke maat. Ook in deze tijd.  

Door Erik van Triest

De laatste grote stakingen in Nederland hadden één opvallend nieuw kenmerk: ze hadden vooral werkdruk als thema.

• Medewerkers uit het streekvervoer staakten begin januari voor betere pauzetijden en rittijden, zodat ze ‘een plasje konden doen’ tussen de ritten door en op de halte kunnen wachten op reizigers die aan komen rennen. Ritten van 4 uur zijn geen uitzondering. De grens van wat mensen aankunnen is blijkbaar bereikt.

  

• Het cabinepersoneel van KLM verzette zich tegen het verminderen van cabinepersoneel op lange vluchten. De directie gaf toe voor het tot staken kwam.

  

• De leerkrachten van lagere scholen staakten weliswaar ook voor meer loon, maar vooral tegen de oplopende werkdruk: één op de vier leerkrachten heeft een burn-out gehad.

  

• In februari hield ambulancepersoneel in de grote steden stiptheidsacties tegen de werkdruk.
  

• Bij de woningcorporaties, die eind maart actie voerden is loon het hoofdthema, met stip gevolgd door de te hoge werkdruk.

Dit is natuurlijk het topje van de ijsberg. In ons werk met OR’s merken we dat bijna overal de werkdruk oploopt. Het ergst, zo lijkt het, in sectoren waar aanbesteding een rol speelt, zoals thuiszorg, openbaar vervoer, catering, post.

Maar ook in sectoren waar overheidsfinanciering een rol speelt, zoals onderwijs, politie, zorg, jeugdzorg. Of in sectoren waar internationale concurrentie groot is, zoals luchtvaart.

En natuurlijk in de meeste organisaties waar top-down-besturing via targets plaatsvindt, want targets moeten elk jaar scherper, en het is heel makkelijk om van boven te roepen welke targets beneden gehaald moeten worden. Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Waar zijn de mensen in dit verhaal? Zouden werkgevers nog weten dat mensen ook moeten plassen, om de paar uur moeten eten om energie te houden, dat mensen moe kunnen worden en dan even moeten rusten? Dat werken op je maximum uitputtend is, 15 uur lang in een vliegtuig met 200 passagiers, of 6 uur in een klas met 30 kinderen, 10 uur in een drukke winkel, 4 uur zonder pauze in een streekbus terwijl je zowel veilig moet rijden als op tijd? Zouden ze nog weten dat veel mensen werken om ergens trots op te zijn: veilig vervoer, kinderen iets leren en een stapje verder brengen, lekker eten klaarmaken voor een ander?

Sven Kramer kan 10 kilometer schaatsen in 13 minuten: dan kan hij dus 369 kilometer schaatsen in een 8-urige werkdag. Redelijk toch?

Organisaties willen altijd efficiënter, dat is een economische wet. Maar als daar beleid op gemaakt wordt, zouden die beleidsmakers ook moeten kijken naar menselijke eigenschappen zoals concentratie, vermoeidheid, energie, hersteltijd, stofwisseling (eten, plassen).

Hier komt Human Resource (HR) in beeld. HR-managers zijn betrokken bij het maken van beleid. Een goede HR-manager zou het beleid ook moeten toetsen op de vraag of het binnen normale menselijke eigenschappen uitvoerbaar is. Of het nu om roosters gaat, om reorganisaties, om nieuwe werkwijzen en procedures.

Wordt er dan helemaal niet gekeken naar menselijke factoren? Jawel, maar dan gaat het vooral over gedragsbeïnvloeding, prikkels, een beroep doen op loyaliteit, wijzen op eigen verantwoordelijkheid waar het uitkomt, iedereen nog harder laten werken. HR denkt niet meer in mensen maar in efficiënte inzet van de factor arbeid.

Als HR al reageert op werkdruk, wordt het gezien als probleem van de medewerker: verbeter je time-management, doe een cursus mindfulness, dan komt het vast goed.

De recente werkdrukstakingen laten zien hoe ver het is gekomen: gewone medewerkers moeten staken voor basale menselijke behoeften zoals eten en plassen tijdens je werk!

Ook voor OR’s is werkdruk een lastig thema. Natuurlijk kan het altijd efficiënter en natuurlijk is efficiency heel belangrijk om te overleven. Maar OR-leden weten in tegenstelling tot hun managers ook hoe hun werkdruk voelt. Het effect van 3 uur overwerk, het effect van 8 uur zonder pauze, het effect van ‘je werk goed willen doen’ maar de hele dag gestoord worden.

Misschien leren de werkdrukstakingen ons dat je als OR-lid moet beginnen uit te leggen dat een mens geen robot is maar……