Door Erik van Triest
Er is veel discussie over vernieuwing van medezeggenschap. De ‘oude medezeggenschap’ zou stroperig zijn, vooral procedureel, en weinig toegevoegde waarde hebben voor bestuurders en organisatie. Maar zijn de meningen ook gebaseerd op feiten?
OR gewaardeerd en waardevol
Uit veel onderzoek blijkt, dat OR’s een gewaardeerde en waardevolle plek hebben in de besluitvorming in organisaties. Het overgrote dele van de bestuurders waardeert de inbreng van de OR positief. Ook hebben OR’s een positief effect op het rendement van hun organisatie, zo is uit onderzoek gebleken.
De mensen die roepen om vernieuwing zijn vaak ook mensen die iets willen verkopen. Soms willen ze de OR afschaffen en vervangen door andere vormen van participatie. Of ze willen het adviesrecht vervangen door organisatiebrede sessies. Of de samenstelling van de OR laten bepalen door loting.
Allemaal op zichzelf best interessante initiatieven, maar ze versluieren een beetje waar de vernieuwing echt om zou moeten gaan.
Vernieuwing gewenst in omgaan met spanningsvelden
De vernieuwing van medezeggenschap moet wat ons betreft niet gaan over het vervangen van de OR of de Wet op de Ondernemingsraden, maar wel over het inspelen door de OR op een aantal spanningsvelden die gaande zijn.
We noemen er drie:
– toenemende zelfstandigheid op de werkvloer (maar onder welke condities?)
– de beslissingsmacht in bedrijven komt steeds verder van de werkvloer en vaak ook van de bestuurder te liggen (en dus verder van de OR)
– de grenzen van arbeidsorganisaties worden minder duidelijk, door netwerkorganisaties, onderaannemerschap, flexibilisering, zzp’erschap, enzovoorts.
Wat zou vernieuwing van medezeggenschap inhouden in het licht van deze 3 spanningsvelden?
1. In de eerste plaats: OR’s moeten gaan voor maximale participatie van de werknemers. OR’s moeten zo veel mogelijk ondersteunen dat mensen in zelfstandige teams werken. Dat medewerkers zo veel mogelijk zeggenschap over de eigen situatie hebben. Dat is dus zeggenschap, geen medezeggenschap. We weten dat daar ook altijd iets tegenover staat, bijvoorbeeld vaak strakkere targets, hogere eisen.
2. De OR is er dan voor de kaders: arbeidsvoorwaarden, randvoorwaarden werktijden, randvoorwaarden bij thuiswerk, randvoorwaarden ten aanzien van werkdruk.
Kunnen medewerkers dan niet zelf de kaders bepalen? Gedeeltelijk wel, maar vaak uit loyaliteit, enthousiasme, korte termijnoverwegingen niet goed genoeg.
De OR mag dus een beetje paternalistisch een eigen beoordeling maken over wat gezond en goed is op de langere termijn. Van de OR verwachten we meer overzicht over de vraag wat goed is voor de continuïteit van de organisatie, van de werkgelegenheid, van de gezondheid en het enthousiasme van de collega’s.
De OR heeft dus de duale taak vanuit organisatie- en werknemersbelang beleid te beoordelen: kaders te stellen, grenzen te trekken, duidelijkheid te geven. Dat doet de OR in de rol van medezeggenschapsorgaan. Op het niveau van de directie. Want die kaders worden voorgesteld door de bestuurder.
Medezeggenschap gaat over de beleidsvragen.
Zullen daar grensconflicten ontstaan? Jazeker. Soms willen medewerkers uit loyaliteit met het product of de klanten bijvoorbeeld gebroken diensten. De OR wil dit niet vanuit zijn regelwereld. Vernieuwing van medezeggenschap is ook, dat de OR probeert de spelregels zo te veranderen dat er ruimte ontstaat. Kaders oprekken mag, maar dan moeten de medewerkers om wie het gaat wel echte zeggenschap hebben, dus ook over stoppen met gebroken diensten. De OR zorgt dat hierover goede en duidelijke spelregels worden afgesproken via zijn instemmings- en adviesrecht.
3. Daarnaast is vernieuwing nodig in de medezeggenschap aan de bovenkant.
In de huidige situatie speelt de OR vaak pas in op ontwikkelingen als ze echt op micro-niveau, via reorganisaties bijvoorbeeld, worden ingevoerd. Dan is alleen nog een defensieve rol mogelijk.
Om echte invloed nodig te hebben zijn twee vernieuwingen nodig.
a) In de eerste plaats is het belangrijk dat OR’s met bestuurder en toezichthouders in gesprek gaan over de echt grote issues, en daar charters over opstellen.
Voorbeelden op dit moment: door het opschuiven van de pensioenleeftijd worstelt iedere organisatie met het dilemma’s. Hoe houden we ouderen gezond en blij aan het werk, maar zorgen we tegelijk ook voor verjonging en vernieuwing?
Door de toenemende flexibilisering staan organisaties steeds meer voor de vraag hoe ze hun processen inrichten. Bijvoorbeeld waar ze verantwoordelijk voor zijn, hoe je goede binding houdt met werknemers en waar de grenzen van de werknemersflexibiliteit liggen.
De discussie hierover moet breed gevoerd worden.
b) In de tweede plaats is een intensiever contact tussen OR’s en toezichthouders hoe dan ook gewenst, omdat veel fundamentele besluiten op hoger niveau dan de bestuurder worden genomen.
De OR blijft dus partij bij strategische besluiten. Daaromheen kun je vormen van betrokkenheid van collega’s regelen, maar medewerkersparticipatie is iets anders dan de echte invloed die de OR dankzij zijn positie als onafhankelijk orgaan kan uitoefenen.
4. Een heel andere vorm van vernieuwing die noodzakelijk is, is het toezicht op de leiding.
In toenemende mate maken leiders, bestuurders oneigenlijk misbruik van hun macht.
Soms door op afstand te gaan staan en onmogelijke eisen aan de organisatie te stellen.
Soms door zichzelf te verrijken via beïnvloeding van aanbestedingen.
Soms door onverantwoord te handelen met geld van de gemeenschap, aandeelhouders of andere stakeholders.
Soms door de zaken naar boven rooskleuriger voor te stellen om het eigen hachje nog even te redden.
In al die situaties is de toezichthoudende rol van de OR belangrijk, en dus ook een goed samenspel in de driehoek bestuurder, toezichtsorgaan en OR. Hoe beter ze elkaar kennen, hoe minder de kans dat bestuurders uit de band springen.
Zowel het verschuiven van macht naar boven als de noodzaak van toezicht door de OR leiden tot een meer intensieve relatie met de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht.
Samenvatting gewenste vernieuwing medezeggenschap
Vernieuwing van medezeggenschap houdt dus in het kort in:
1. Meer zeggenschap naar beneden, daar nieuwe spelregels bij zoeken, maar wel als OR de beleidsmatige kaders blijven beïnvloeden.
2. de invloed op strategische besluiten meer naar voren halen door intensiever contact met de eigenlijke beslissers en door de grote thema’s eerder te bespreken (al dan niet met input van collega’s).
3. toezicht op de bestuurder door onder andere intensiever contact met de toezichthouder.
Hoe kan jou ondernemingsraad de eerste stap zetten naar vernieuwing?
- Bespreek met je OR of je de bovenstaande spanningsvelden herkent
- Onderzoek ook of jullie misschien eigen, specifieke spanningsvelden hebben
- Analyseer dan met elkaar (misschien met hulp van je trainer) waar de spanningsvelden mee samen hangen
- Bepaal vervolgens waar de OR een rol en taak in wil hebben
- Bespreek met je bestuurder (en je toezichthouders) bovenstaande punten en maak een afspraak over wat jullie samen kunnen doen om goed om te gaan met de spanningsvelden. Liefst rond een concreet onderwerp.