Vernieuwing van medezeggenschap een goed idee?

Door Erik van Triest

Er is veel discussie over vernieuwing van medezeggenschap. De ‘oude medezeggenschap’ zou stroperig zijn, vooral procedureel, en weinig toegevoegde waarde hebben voor bestuurders en organisatie. Maar zijn de meningen ook gebaseerd op feiten?

vernieuwing medezeggenschap

OR gewaardeerd en waardevol

Uit veel onderzoek blijkt, dat OR’s een gewaardeerde en waardevolle plek hebben in de besluitvorming in organisaties. Het overgrote dele van de bestuurders waardeert de inbreng van de OR positief. Ook hebben OR’s een positief effect op het rendement van hun organisatie, zo is uit onderzoek gebleken.

De mensen die roepen om vernieuwing zijn vaak ook mensen die iets willen verkopen. Soms willen ze de OR afschaffen en vervangen door andere vormen van participatie. Of ze willen het adviesrecht vervangen door organisatiebrede sessies. Of de samenstelling van de OR laten bepalen door loting.

Allemaal op zichzelf best interessante initiatieven, maar ze versluieren een beetje waar de vernieuwing echt om zou moeten gaan.

Vernieuwing gewenst in omgaan met spanningsvelden

De vernieuwing van medezeggenschap moet wat ons betreft niet gaan over het vervangen van de OR of de Wet op de Ondernemingsraden, maar wel over het inspelen door de OR op een aantal spanningsvelden die gaande zijn.

We noemen er drie:
– toenemende zelfstandigheid op de werkvloer (maar onder welke condities?)
– de beslissingsmacht in bedrijven komt steeds verder van de werkvloer en vaak ook van de bestuurder te liggen (en dus verder van de OR)
– de grenzen van arbeidsorganisaties worden minder duidelijk, door netwerkorganisaties, onderaannemerschap, flexibilisering, zzp’erschap, enzovoorts.

Wat zou vernieuwing van medezeggenschap inhouden in het licht van deze 3 spanningsvelden?

1. In de eerste plaats: OR’s moeten gaan voor maximale participatie van de werknemers. OR’s moeten zo veel mogelijk ondersteunen dat mensen in zelfstandige teams werken. Dat medewerkers zo veel mogelijk zeggenschap over de eigen situatie hebben. Dat is dus zeggenschap, geen medezeggenschap. We weten dat daar ook altijd iets tegenover staat, bijvoorbeeld vaak strakkere targets, hogere eisen.

2. De OR is er dan voor de kaders: arbeidsvoorwaarden, randvoorwaarden werktijden, randvoorwaarden bij thuiswerk, randvoorwaarden ten aanzien van werkdruk.

Kunnen medewerkers dan niet zelf de kaders bepalen? Gedeeltelijk wel, maar vaak uit loyaliteit, enthousiasme, korte termijnoverwegingen niet goed genoeg.
De OR mag dus een beetje paternalistisch een eigen beoordeling maken over wat gezond en goed is op de langere termijn. Van de OR verwachten we meer overzicht over de vraag wat goed is voor de continuïteit van de organisatie, van de werkgelegenheid, van de gezondheid en het enthousiasme van de collega’s.

De OR heeft dus de duale taak vanuit organisatie- en werknemersbelang beleid te beoordelen: kaders te stellen, grenzen te trekken, duidelijkheid te geven. Dat doet de OR in de rol van medezeggenschapsorgaan. Op het niveau van de directie. Want die kaders worden voorgesteld door de bestuurder.

Medezeggenschap gaat over de beleidsvragen.

Zullen daar grensconflicten ontstaan? Jazeker. Soms willen medewerkers uit loyaliteit met het product of de klanten bijvoorbeeld gebroken diensten. De OR wil dit niet vanuit zijn regelwereld. Vernieuwing van medezeggenschap is ook, dat de OR probeert de spelregels zo te veranderen dat er ruimte ontstaat. Kaders oprekken mag, maar dan moeten de medewerkers om wie het gaat wel echte zeggenschap hebben, dus ook over stoppen met gebroken diensten. De OR zorgt dat hierover goede en duidelijke spelregels worden afgesproken via zijn instemmings- en adviesrecht.

3. Daarnaast is vernieuwing nodig in de medezeggenschap aan de bovenkant.
In de huidige situatie speelt de OR vaak pas in op ontwikkelingen als ze echt op micro-niveau, via reorganisaties bijvoorbeeld, worden ingevoerd. Dan is alleen nog een defensieve rol mogelijk.

Om echte invloed nodig te hebben zijn twee vernieuwingen nodig.

a) In de eerste plaats is het belangrijk dat OR’s met bestuurder en toezichthouders in gesprek gaan over de echt grote issues, en daar charters over opstellen.

Voorbeelden op dit moment: door het opschuiven van de pensioenleeftijd worstelt iedere organisatie met het dilemma’s. Hoe houden we ouderen gezond en blij aan het werk, maar zorgen we tegelijk ook voor verjonging en vernieuwing?

Door de toenemende flexibilisering staan organisaties steeds meer voor de vraag hoe ze hun processen inrichten. Bijvoorbeeld waar ze verantwoordelijk voor zijn, hoe je goede binding houdt met werknemers en waar de grenzen van de werknemersflexibiliteit liggen.

De discussie hierover moet breed gevoerd worden.

b) In de tweede plaats is een intensiever contact tussen OR’s en toezichthouders hoe dan ook gewenst, omdat veel fundamentele besluiten op hoger niveau dan de bestuurder worden genomen.
De OR blijft dus partij bij strategische besluiten. Daaromheen kun je vormen van betrokkenheid van collega’s regelen, maar medewerkersparticipatie is iets anders dan de echte invloed die de OR dankzij zijn positie als onafhankelijk orgaan kan uitoefenen.

4. Een heel andere vorm van vernieuwing die noodzakelijk is, is het toezicht op de leiding.
In toenemende mate maken leiders, bestuurders oneigenlijk misbruik van hun macht.
Soms door op afstand te gaan staan en onmogelijke eisen aan de organisatie te stellen.
Soms door zichzelf te verrijken via beïnvloeding van aanbestedingen.
Soms door onverantwoord te handelen met geld van de gemeenschap, aandeelhouders of andere stakeholders.
Soms door de zaken naar boven rooskleuriger voor te stellen om het eigen hachje nog even te redden.

In al die situaties is de toezichthoudende rol van de OR belangrijk, en dus ook een goed samenspel in de driehoek bestuurder, toezichtsorgaan en OR. Hoe beter ze elkaar kennen, hoe minder de kans dat bestuurders uit de band springen.

Zowel het verschuiven van macht naar boven als de noodzaak van toezicht door de OR leiden tot een meer intensieve relatie met de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht.

Samenvatting gewenste vernieuwing medezeggenschap

Vernieuwing van medezeggenschap houdt dus in het kort in:

1. Meer zeggenschap naar beneden, daar nieuwe spelregels bij zoeken, maar wel als OR de beleidsmatige kaders blijven beïnvloeden.
2. de invloed op strategische besluiten meer naar voren halen door intensiever contact met de eigenlijke beslissers en door de grote thema’s eerder te bespreken (al dan niet met input van collega’s).
3. toezicht op de bestuurder door onder andere intensiever contact met de toezichthouder.

Hoe kan jou ondernemingsraad de eerste stap zetten naar vernieuwing?

  1. Bespreek met je OR of je de bovenstaande spanningsvelden herkent
  2. Onderzoek ook of jullie misschien eigen, specifieke spanningsvelden hebben
  3. Analyseer dan met elkaar (misschien met hulp van je trainer) waar de spanningsvelden mee samen hangen
  4. Bepaal vervolgens waar de OR een rol en taak in wil hebben
  5. Bespreek met je bestuurder (en je toezichthouders) bovenstaande punten en maak een afspraak over wat jullie samen kunnen doen om goed om te gaan met de spanningsvelden. Liefst rond een concreet onderwerp.

OR en Arbeidsvoorwaarden: onderhandelingstips voor als de OR

Door Lex Wobma

‘Zonder vakbonden onderhandelen is gevaarlijk en onverstandig’

Dit citaat van ‘experts’ kwam ik tegen in het financieel dagblad (april 2017). Het  was naar aanleiding van het bericht dat supermarktketen Jumbo de arbeidsvoorwaarden voortaan met de OR wilde uitonderhandelen en vastleggen in een zogenaamde arbeidsvoorwaardenregeling (AVR).  Dus niet met de vakbonden.

In dit artikel gaat het ons niet zo zeer of dat nu wel of niet verstandig is.Of dit nu wel of niet een bewuste politiek spel van de werkgever is. Nee, wij gaan in op de mogelijkheid dat je inderdaad als OR zelf onderhandelt over de arbeidsvoorwaarden.

Dit zijn redenen om zelf te onderhandelen:
–  Voor jouw organisatie geldt geen cao,
–  De werkgever graag wil met de OR onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden.  

Wat doe je dan in deze gevallen? Stel dat je zelf wilt onderhandelen, hoe pak je dat dan goed aan als OR? Daarover gaat dit artikel.  Je kunt het gebruiken als checklist en tips voor de (C)OR die betrokken is of wordt bij het arbeidsvoorwaardenoverleg in de onderneming.

De tips zijn vet gedrukt, net als deze zin.

1. Juridische toets

Voordat je als (C)OR ervoor kiest om te onderhandelen over de arbeidsvoorwaarden is het van belang om een stevige juridisch toets te laten plaatsvinden over de individuele arbeidsovereenkomsten en de wijze waarop het arbeidsvoorwaardenoverleg met de OR wordt geregeld. Er moet goed gekeken worden naar zaken als het incorporatiebeding, het eenzijdige wijzigingsbeding en de individuele contractsvrijheid van de werknemers.

Een overeenkomst of afspraken met de (C)OR over arbeidsvoorwaarden werken in principe niet door in de individuele arbeidsovereenkomst.

Het gaat in dit artikel te ver om dit verder uit te werken, maar:

Tip 1. Zorg voor een juridisch kader (laat je bijstaan door een deskundig jurist) waarbinnen de arbeidsvoorwaarden onderhandeling voldoende is geborgd.

2. De werknemers en draagvlak

Voor het vaststellen van collectieve arbeidsvoorwaarden is voldoende draagvlak van de werknemers natuurlijk wel noodzakelijk. Dat is niet eenvoudig, OR’s weten heel goed dat DE achterban niet bestaat, grillig en vaak ook verdeeld is. Er zijn in mijn optiek twee belangrijke vragen:

  1. Check (bijvoorbeeld via een enquête) of er voldoende draagvlak is voor de (C)OR om namens de achterban te onderhandelen.
  2. En als dat zo is betrek de achterban middels peilingen bij de onderhandelingsinzet en het (concept) onderhandelingsresultaat.

Draagvlak krijgen en behouden:

Tip 2. Zorg voor draagvlak bij de achterban en betrek deze zoveel als mogelijk bij de totstandkoming van het (eind)resultaat

3. Arbeidsvoorwaardenregeling of ondernemingsovereenkomst

Het is van belang dat er een heldere procedure wordt vastgelegd. In de procedure staat waar de onderhandelingen over gaan en welke arbeidsvoorwaardelijke elementen allemaal onderdeel zijn van de uiteindelijke overeenkomst. Verstandig is om overeen te komen dat een en ander wordt vastgelegd in een arbeidsvoorwaardenregeling of ondernemingsovereenkomst (art. 32 WOR). Voorkomen dient te worden dat er telkens over één of twee regelingen wordt onderhandeld, want dan wordt je onderhandelingspositie zwak (er valt niet te ruilen). Dus spreek af dat er één ronde komt waarin alles wordt vastgelegd in één overeenkomst met (net als de CAO) een overeengekomen “looptijd”.

Om een sterke onderhandelingspartner te worden geldt:

Tip 3. Onderhandel periodiek (looptijd) in één keer over alle arbeidsvoorwaardelijke regelingen en leg deze vast in de ondernemingsovereenkomst. 

4. Bemiddelingsclausule

Je kunt verwachten dat als je er samen niet uit komt, de sfeer grimmig kan worden en een conflict kan ontstaan. Staken is geen optie, maar niets doen natuurlijk ook niet. Het is dan ook belangrijk van tevoren afspraken te maken over wat te doen als partijen het niet eens worden. En deze afspraken ook vast te leggen.

Zo krijg je ruimte om bij een patstelling of conflict een opening te creëren

Tip 4. Neem in de ondernemingsovereenkomst een bemiddelingsclausule op.

5. Financiële onafhankelijkheid en deskundigheid

Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden is complex en soms ook tijdrovend. Voor de onderhandelingsdelegatie betekent dit voldoende faciliteiten (tijd) en  de mogelijkheid om zich bij te laten staan door deskundigen (net zoals de werkgever dit doet).

Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden kosten tijd en geld.

 Tip 5. Spreek af dat de (C)OR financieel onafhankelijk is wat betreft de onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden,. Leg afspraken hierover vast, bijvoorbeeld  zoals de rechten die hierover in de WOR zijn vastgelegd (art. 17 en art. 22).

6. De onderhandelingsdelegatie

Onderhandelingen zijn in de regel meer succesvol als de delegatie niet te groot is. Denk aan een commissie arbeidsvoorwaarden van maximaal 5 leden. Deze commissie kan bij besluit ingesteld worden en bestaat dan uit een beperkte delegatie van (C)OR leden, eventueel aangevuld met andere deskundigen in het bedrijf. Let wel: de commissie doet alleen de besluitvoorbereidende onderhandeling, de uiteindelijke overeenkomst wordt ter instemming aan de (C)OR voorgelegd.

Voer onderhandelingen met een beperkte delegatie.

 Tip 6. Stel een vaste commissie arbeidsvoorwaarden (WOR art. 15 onderdeel 1 en 2) bij instellingsbesluit in.

7. Scholing

OR-leden zijn in de regel bekwame onderhandelaars, maar periodieke (bij)scholing is geen overbodige luxe. Denk aan bijscholing op het gebied van onderhandelingsvaardigheden, maar ook inhoudelijk over de onderhandelingsinzet. Leg scholingsrechten van tevoren vast, bijvoorbeeld op basis van de scholingsrechten voor vaste commissies zoals de WOR deze biedt (WOR art. 18.3).

Houdt de vaardigheden en kennis bij door middel van scholing

Tip 7. Stel een opleidingsplan voor de onderhandelingsdelegatie (commissie) op.

8. Kwantificeren

Een goed beeld van wat het eisen- of onderhandelingspakket kost is een belangrijke voorwaarde om goed te kunnen onderhandelen. Dat is meer dan alleen een looneis in procenten van de totale loonsom. Het gaat om het totale plaatje van het pakket waarop de (C)OR inzet. Alle componenten (looneis, toeslagen, verlof, pensioen et cetera) moeten worden gekwantificeerd (doorgerekend). Die berekening koppelen aan een inschatting van de financiële ruimte maakt de (C)OR een deskundig maar vooral ook reëel onderhandelaar.

Arbeidsvoorwaarden = geld

Tip 8. Zorg dat je een redelijk tot goed beeld hebt van de financiële ruimte en bereken je onderhandelingsinzet door.

9. Lef om te zelf te onderhandelen

Een veel gehoord argument om de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen niet door het eigen personeel (lees (C)OR) te laten doen, hangt samen met de (loon)afhankelijke positie van dat eigen personeel.

Toch zijn er situaties dat het verstandig is om als OR zelf te onderhandelen. Een onderhandelingscommissie met zowel onderhandelingskwaliteiten als inhoudelijke kennis kan veel bereiken. Ook in tijden dat het wat minder goed gaat. Misschien juist dan! Je hebt wel lef nodig.

Goede arbeidsvoorwaarden zijn ook in het belang van de werkgever. De werkgever houdt in de budgettering rekening met de kosten van arbeidsvoorwaarden.  Laat je niet te gemakkelijk afpoeieren met “er is geen geld” of “we moeten in deze tijd voorzichtig met het budget omgaan”. Dat zal altijd ingebracht worden – dat hoort nu eenmaal bij het ‘spel’. Maar let wel, het betreft geen spel, het is voor het ‘echie’.

Het betreft een zakelijke onderhandeling daarbij hoort lef.

Tip 9. omdat rechte ruggenspray nu eenmaal niet bestaat is het van belang om onderhandelaars te kiezen die zakelijk maar wel met de nodige lef durven te onderhandelen.

Lees ook het interview van Erik van Triest.

 

 

Zelf onderhandelen over arbeidsvoorwaarden. Tips van een OR-voorzitter.

Door Erik van Triest

‘Je moet wel een beetje marxist wezen’

Ramon is voorzitter van de OR van een groot, internationaal financieel dienstverlenend bedrijf. Binnen het bedrijf zijn vrijwel geen vakbondsleden en de werkgever is geen lid van een werkgeversclub die is aangesloten bij een cao.
Kortom, de werkgever bepaalt zelf de arbeidsvoorwaarden.

De OR heeft een aantal jaren onderhandeld over de primaire arbeidsvoorwaarden. We interviewen OR-voorzitter Ramon.

Ramon, wat is belangrijk voor OR’s die onderhandelen over arbeidsvoorwaarden?

‘In de eerste plaats goed afspreken waarover je precies onderhandelt. Dat ging bij ons uiteindelijk mis. Wij hebben bij convenant afgesproken dat de OR instemming heeft op alle regelingen in het Personeelshandboek, maar we hadden geen afspraken gemaakt over de loononderhandelingen.’

Je hebt wel over loonhoogte onderhandeld?

‘Jazeker. We hadden daar een heel circus voor opgetuigd. We onderhandelden elke twee jaar over de loonstijging en over de rest van het arbeidsvoorwaardenpakket. We begonnen ongeveer in april met een eerste uitwisseling van thema’s die bestuurder en OR wilden bespreken in de onderhandelingsrondes. Vervolgens onderhandelden we een aantal rondes met als doel eind november klaar te zijn zodat de loonstijging in het volgende kalenderjaar mee kon.’

Hoe bereidde je je voor op die onderhandelingen?

‘ In de eerste plaats door goed na te vragen bij collega’s wat zij belangrijk vonden. Maar loon werd natuurlijk altijd als belangrijkste punt gezien. We gingen dan goed cijferen. We zitten in een nogal “rechts” bedrijf, maar je moet een beetje marxist wezen om stevig te staan.’

Marxist? Hoe bedoel je?

‘Nou, uiteindelijk is de loonruimte altijd afhankelijk van de waarde die medewerkers toevoegen. Als wij meer geld verdienen voor de baas dan vorig jaar, moet van dat ‘meer’ een flink deel bij ons terechtkomen. Wij vroegen dus veel financiële gegevens en rekenden een aantal zaken heel

 

goed uit: vooral productiviteitsstijging, want die wil je terugzien in je loon. Maar ook omzet, investeringen, winstafdracht naar het moederbedrijf, de loonquote, dat is het percentage van de omzet dat naar loon gaat, de percentages vaste looncomponenten die doorwerken in je pensioen ten opzichte van variabele componenten, zoals bonussen, onkostenvergoedingen. Ook bekeken we wat wettelijk en fiscaal was veranderd, want als bijvoorbeeld de belastingregels rond auto’s leasen veranderen, lever je eigenlijk ook loon in. En dat moet terugkomen in de loonruimte, snap je?’

Hmm, en hadden jullie nog afspraken met de bestuurder over het onderhandelen?

‘Een belangrijke afspraak was, dat we geen arbeidsonrust zouden creëren rond de onderhandelingen. Nu zal je zeggen: daar gaat je grootste drukmiddel! Maar in ruil daarvoor hadden we afgesproken dat we in de loononderhandelingen altijd prijscompensatie (dus zeg maar inflatiecorrectie) zouden toepassen, en dat het uitgangspunt de gemiddelde loonstijging uit enkele cao’s in het bank- en verzekeringswezen zou zijn. Daarmee hadden we een vertrekpunt vastgelegd.’

Werkte dat?

‘Ja, best wel. Je zat dan in een vrij kleine bandbreedte te onderhandelen. Op een gegeven moment wilde de bestuurder van de prijscompensatie af. Toen dachten we: nu zitten we goed! ‘

En zat je dan met de hele OR te onderhandelen?

‘Nee, nee, ben je gek! Dat werkt totaal niet. We hadden twee groepen gevormd: een commissie die de thema’s besprak en uitwerkte en een andere commissie die feitelijk onderhandelde. Dat laatste had twee redenen. In de eerste plaats konden we daar de beste onderhandelaars in zetten, en ook experts van buiten. We onderhandelen heel veel in ons werk, dus we hebben een paar echte keien in de OR zitten. In de tweede plaats: we wilden het gewone OR-overleg, dat bij ons meestal vrij constructief is, niet elke twee jaar belasten met alle psychologische rimram, het opbouwen van spanning, boos worden, het gedoe dat nu eenmaal bij onderhandelen hoort.’

Waar ging het mis?

‘Heel simpel. We kregen een nieuwe bestuurder, en die had er niets mee. Die zei gewoon: jullie krijgen er niets bij dit jaar. Dan riepen wij: ja maar de inflatie, ja maar de productiviteit, ja maar het was zo’n goed jaar. En dan zei hij: volgend jaar wordt slecht. Of iets anders. Het had totaal geen zin. Daarbij: we hadden niets vastgelegd over de onderhandelafspraken die we met de vorige bestuurder hadden. We zijn er dus mee gestopt.’

En nu?

‘De collega’s zijn er heel ontevreden over. Het betekent elk jaar een hoop onvrede, maar die is wat ons betreft voor rekening van de bestuurder. We hebben duidelijk uitgelegd dat onze rol was uitgespeeld. We onderhandelen overigens nog wel over onkostenregelingen en employee benefits, want die staan nu eenmaal in het personeelshandboek. We hebben instemmingrecht op elke punt of komma die daar wordt gewijzigd.
Maar we zien helaas, dat de werkgever de financiële ruimte vooral in variabele posten stopt: bonussen, scholingsregelingen, onkosten, toeslagen, andere variabele beloningscomponenten. Wij probeerden altijd zoveel mogelijk geld naar vaste looncomponenten te krijgen, want dan werkt het door in je pensioen. Bovendien wordt vast loon bijna nooit teruggedraaid, en variabele componenten staan altijd weer ter discussie. Afijn, gewoon wachten op de volgende bestuurder, want het was leuk om te doen en leverde veel op….’

Tips

  1. Leg in een convenant goede randvoorwaarden vast: waarover je onderhandelt, wanneer, met wie, wat de uitgangspunten zijn, wat de status van besluiten is.
  2. Zorg dat je zelf expertise hebt om de financiële ruimtes te kunnen berekenen en beredeneren (loonquote, productiviteit, waarde van variabele componenten, etc..).
  3. Zorg dat je goede onderhandelaars hebt.
  4. Koppel de onderhandelingen los van het reguliere overleg tussen OR en bestuurder.

Schrijven is zilver maar spreken is goud. Over het geven van advies

Door Lex Wobma

Waar ‘moet’ de OR op letten bij het schrijven van zijn advies? Tips en Tricks.

Het adviesrecht (artikel 25.1 Wet op de Ondernemingsraden) is misschien wel de belangrijkste bevoegdheid van de OR. Maar hoe stel je een goed advies op? Een advies dat bijdraagt aan het binnenhalen van voorwaarden en bovendien, indien nodig, bij de ondernemingskamer (OK) ook overeind blijft? Veel ondernemingsraden worstelen daarmee. In dit artikel krijg je handvatten om een goed advies op te stellen. Maar ook hoe je je tijdens het adviesproces strategisch op kunt stellen als OR.

1. De procedure

Zorg ervoor dat de procedure zoals in art. 25 bedoeld netjes wordt gevolgd.

  1. Is het advies op tijd aangeboden zodat de OR wezenlijk invloed heeft op het te nemen besluit.
  2. Controleer het voorgenomen besluit op beweegredenen, consequenties en te nemen maatregelen.
  3. Vergeet nooit dat voorafgaand aan het uitbrengen van het advies er in elk geval 1 maal overleg moet plaatsvinden.
  4. Zorg ervoor dat na het uitbrengen van het advies er altijd een schriftelijk ondernemersbesluit volgt.
  5. Houd de datum van het ondernemersbesluit goed in de gaten voor een eventuele beroepsprocedure. Hoewel een advies ook mondeling kan worden uitgebracht adviseer ik de OR om dit toch altijd schriftelijk te doen, zelfs als een en ander eenvoudig (b)lijkt.

2. Alle argumenten in de je advies

Uit de rechtspraak komt voort dat de OR in een beroepsprocedure geen argumenten kan inbrengen die niet terug te vinden zijn in het advies De ondernemer heeft immers zulke argumenten niet mee kunnen wegen bij zijn besluit. Het is dus heel belangrijk om ervoor te zorgen dat alle argumenten van belang zijn opgenomen in het advies. De argumenten zijn uiteindelijk de onderbouwing van je advies.

3. Heldere structuur

Hoewel de wet niet voorschrijft hoe een advies eruit moet zien, is het wel aan te bevelen om te kiezen voor een duidelijke structuur. Ik kies meestal voor onderstaande structuur:

I. Opening

a) Geef duidelijk aan waar het voorgenomen besluit over gaat. Noem art. 25.1 en bij voorkeur ook de bijhorende letter (b.v. WOR 25.1 onderdeel e);
b) Vermeld de ontvangen en aan de adviesaanvraag gelieerde stukken en bijlagen (liefst op datum);
c) 
Vermeld of artikel 24 wel of niet is nageleefd en ook hoe vaak er over het advies overleg heeft plaatsgevonden;
d) 
Indien u bijlagen bijvoegt vermeld deze vast.

II. Inleiding

Schrijf een korte samenvatting van het voorgenomen besluit, de beweegredenen en de belangrijkste argumenten van de bestuurder.

III. Onderbouwing (Algemene beschouwing)

Zoals hierboven onder punt 2 al vermeld, schrijf al je argumenten zorgvuldig op. Zorg dat je scherp bent in je onderbouwing en vergeet vooral geen argumenten. Zelf kies ik er meestal voor om mijn onderbouwing (argumenten) op te sommen (genummerd) en deze opsomming gelijk te laten lopen met de laatste paragraaf, het advies.

IV Het advies

De laatste paragraaf is het advies. “Gelet op bovenstaande adviseert de OR:”  En dan volgt er een heldere, exacte opsomming van wat de OR adviseert (wenst) en dus ook in het ondernemersbesluit (WOR 25.5) wil terugzien. Schrijf helder op wat je wil, geen algemeenheden, interpretabele adviezen of zorgpunten. Het gaat dus om een duidelijke opsomming van voorwaarden: exact, feitelijk en vooral wat voor de OR belangrijk is. Zoals onder punt III al gesteld kies ik er meestal voor om de adviezen gelijk te nummeren met de argumenten uit de onderbouwing. Dat geeft structuur, leest lekker en voorkomt dat de OR zaken vergeet.

Kies voor een duidelijke slotzin, bijvoorbeeld; “indien u de hierboven genoemde adviezen overneemt kunt dit advies lezen als positief.” Om te eindigen met: “Uw schriftelijke ondernemersbesluit zien wij met belangstelling tegemoet”.

4. Positief of negatief?

De meeste OR-leden hebben wel van de Ja, mits en Nee, tenzij vorm gehoord. Zo ook van de begrippen ‘positief of negatief advies’.

Noch de wet noch de rechtspraak schrijft voor om op deze wijze advies uit te brengen. De zin “indien u de hierboven genoemde adviezen overneemt kunt u dit advies lezen als positief” voorkomt in ieder geval dat de bestuurder het advies zo maar als positief kan ervaren. Het komt er dan wel op neer om de adviezen (de voorwaarden van de OR) exact te formuleren. Dit is een beter alternatief dan positief of negatief adviseren, of de ‘Ja, mits, Nee, tenzij’ variant.

5. Toon en de muziek

Schrijf geen enorme verhalen en lange onderbouwingen. Kies niet voor een ‘zure’ toon maar blijf zakelijk en geef duidelijk aan waar het de OR om gaat. Hoe korter en krachtiger het advies, des te steviger de boodschap. Het schrijven van het conceptadvies kun je het beste aan een persoon overlaten. Hoe goed bedoeld, ga niet met meerdere leden verschillende stukken tekst aanleveren. Laat de ‘beste’ schrijver (of de adviseur) het concept schrijven daarna kan er nog voldoende aan gesleuteld worden.

6. De strategie

De OR heeft nu een advies met voorwaarden. Het gaat er vervolgens om zoveel mogelijk van de voorwaarden binnen te halen.

Ik zie het als een strategische misser als je de bestuurder in deze fase overvalt met je set voorwaarden.  Het is goed mogelijk dat hij/zij een aantal voorwaarden wel en een aantal voorwaarden niet overneemt. Stel je voor dat de bestuurder een aantal belangrijk voorwaarden voor de OR niet overneemt? Dan blijft alleen de beroepsprocedure over. De OK werkt echter met een stevige toetsingsnorm, namelijk of de ondernemer bij afweging van alle betrokken belangen in redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen. Als de bestuurder niet alle voorwaarden heeft overgenomen is dat niet per definitie reden voor de OK om de bestuurder hiertoe te dwingen.

Ga dus altijd eerst onderhandelen met de bestuurder over de voorwaarden die je als OR wilt binnen halen. Het beste is vaak om nog vooraf aan de adviesaanvraag al een aantal criteria te benoemen waar de OR het voorgenomen besluit aan zal toetsen (toetsingskader). Die criteria, voorwaarden, zijn dan bij de bestuurder bekend, en feitelijk is het onderhandelingsproces al op de wagen. Daarna is het een kwestie van procesafspraken maken om over de voorwaarden van de OR te onderhandelen. Het helpt enorm om een eerste conceptadvies, in ieder geval de overwegingen en de voorwaarden, bij deze onderhandeling in te brengen.

Op deze manier werk je samen (OR en bestuurder) naar een gemeenschappelijk ondernemersbesluit toe. Zo los je ook het dilemma van positief en negatief advies op. Tijdens dit onderhandelingsproces wordt al snel duidelijk welke voorwaarden eenvoudig en welke minder eenvoudig binnen te halen zijn. In dit proces van onderhandelen zal het voorkomen van een beroepsprocedure altijd aanwezig zijn en doet deze ‘dreiging’ zijn werk als juridisch machtsmiddel.

7. De medewerkers

Tenslotte, nog een open deur. Hoewel de OR autonoom is in het uitbrengen van zijn advies is het natuurlijk wel verstandig om de medewerkers (achterban) te betrekken bij de totstandkoming van het advies. Ik pleit niet voor een uitgebreid democratisch proces. Maar de input van de achterban is belangrijk om de belangen in kaart te brengen en deze op een juiste manier af te wegen. Ook is de input van de achterban belangrijk om te checken of de OR de juiste koers te pakken heeft. Je staat ook een stuk sterker naar je bestuurder als je de steun van je achterban hebt. Dus praat vooral met de medewerkers om hun input te krijgen.

Bedenk: schrijven is zilver maar spreken is goud.

Inzicht in beloningsverhoudingen

Door Bennie Temming

Personeelskosten (waaronder loon en andere arbeidsvoorwaarden) vormen vaak de grootste uitgavenpost van een organisatie. Zaak dus om daar als OR goed zicht op te hebben. Maar weet jouw OR wel hoe de beloningsverhoudingen eruit zien?  Veel OR’s hebben er helaas geen zicht op. In dit artikel aandacht voor de rechten en de rol van de OR bij beloningsverhoudingen.

Informatieplicht

De ondernemer is verplicht de ondernemingsraad minstens 1 keer per jaar te voorzien van informatie over de beloningsverhoudingen in de onderneming. Dat wil zeggen dat de OR inzicht krijgt in hoe de beloning van (groepen van) werknemers zich ten opzichte van elkaar verhouden en welke arbeidsvoorwaardelijke regelingen daarbij van toepassing zijn. Dit geldt ook voor de regelingen en afspraken met het bestuur van de onderneming en de vergoeding aan de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. Dit alles is terug te vinden in de artikelen 31d en 31e van de WOR.

Toch wordt deze informatie in de praktijk slechts mondjesmaat door bestuurders aan hun OR verstrekt en dringt de OR daar onvoldoende op aan.

Weten hoe het zit met de verdeling over de verschillende salarisgroepen

Bij adviesaanvragen en veel andere onderwerpen in het overleg tussen bestuurder en OR spelen financiële afwegingen een grote rol. Om deze afwegingen goed te kunnen maken heeft de OR gedegen kennis en inzicht in de financiële gang van zaken binnen de onderneming nodig. De uitgaven voor loon en andere arbeidsvoorwaarden zijn in veel organisaties een omvangrijke,  zo niet de grootste uitgavenpost. Het is dan ook belangrijk te weten hoe het met deze kosten zit.

Vaak is een groot deel van de arbeidsvoorwaarden terug te vinden via de cao. Maar dan nog is het belangrijk te weten hoe de verdeling is over de verschillende salarisgroepen en de ontwikkelingen daarin. Ook kennen veel organisaties personeel dat niet onder de cao valt en daardoor de ontwikkelingen in loon en andere arbeidsvoorwaarden buiten het zicht van de OR blijven. Zo krijgt de OR geen volledig beeld.

En denk ook aan bonusregelingen, winstdelingsregelingen dan wel vergelijkbare vergoedingen die boven het basissalaris van toepassing zijn. Ook dat moet de OR weten om het plaatje compleet te krijgen. En daar hoort ook bij dat de OR weet voor welk deel van het personeel die regelingen gelden, wat de criteria zijn voor de toekenning daarvan en welke bedragen er per jaar mee gemoeid zijn.

Het loongebouw: hoeveel meer verdient de directeur?

De beloningsverhoudingen zeggen ook veel over hoe het loongebouw in een organisatie er uit ziet. Verdient een directeur 3 maal het salaris van de laagstbetaalde medewerker of is dit een factor 6. Volgens het CBS was in 2015 de beloning in de top van de duizend grootste bedrijven 6,1 keer hoger dan het salaris van de gemiddelde werknemer. In 2010 was deze zgn. loonkloof nog 5,5. Het gemiddelde inkomen van de top steeg over die 5 jaar met 22% tegenover een gemiddelde cao stijging van 6%.

Op vraag van de OR antwoordde de bestuurder: “Mijn salaris stijgt met hetzelfde percentage als in de cao overeengekomen”.
Neem nu als voorbeeld een modaal salaris van €35.000 voor de gemiddelde werknemer, van €150.00 voor de bestuurder en een jaarlijkse cao stijging van 2%. Over 5 jaar gerekend is dan het inkomen van de werknemer gestegen met €3.600 en dat van de bestuurder met €12.300.

Een actievere opstelling van de OR

Als je OR het belang van inzicht in de beloning en de beloningsverhoudingen onderschrijft is een actievere opstelling gewenst. Ook daar waar de bestuurder zelf met de informatie komt, constateer ik vaak dat deze te beperkt is en weinig inzicht verschaft.

Hoe pak je dat als OR nu aan?

Allereerst moet het duidelijk zijn dat het je niet gaat om inzicht in de beloning van individuele personen. Het moet gaan om inzicht in de regelingen en afspraken per groep, hoe deze zich tot elkaar verhouden en tot die van het vorig jaar. De volgende stappen kunnen je helpen met het bij de bestuurder duidelijk maken welke informatie je verwacht.

Stap 1

Maak een logische groepsindeling van de werknemers in jullie bedrijf. Bijvoorbeeld: directie, management, staf, uitvoerende medewerkers (eventueel per afdeling). Een grovere indeling kan zijn: cao personeel, niet cao personeel, directie/management. Maak deze indeling echter niet te grof maar ook niet te fijn. Zorg ervoor dat elke groep uit minimaal 5 personen bestaat: dit schrijft de WOR voor.

Je kan bij deze indeling ook denken aan bijvoorbeeld man/vrouw, full-time/part-time, tijdelijk/vast en/of een indeling per leeftijdscategorie. Wijzig de indeling daarna niet meer of alleen als het niet anders kan. Het veranderen van de indeling maakt het vergelijk in de tijd en tussen de groepen moeilijk of onmogelijk. Denk hier dus goed over na binnen je OR.

Stap 2

Zorg dat je per ingedeelde groep inzicht krijgt in de arbeidsvoorwaardelijke regelingen die op de groep van toepassing zijn. Denk daarbij aan cao/niet cao, bonus of winstdelingsregelingen, prestatiebeloning, pensioenregelingen, vertrekregelingen, vast/variabel loon, enzovoort.

Laat je daarover goed informeren, een aantal van deze regelingen valt namelijk ook onder het instemmingsrecht. Maak duidelijk  dat er niemand aanspraak kan maken op andere dan de aan de OR meegedeelde regelingen.  Spreek met de bestuurder af dat je over elke (voorgenomen) wijziging hierin wordt geïnformeerd.

 Stap 3

Als de groepen zijn ingedeeld en de geldende regelingen per groep helder zijn, kan er gewerkt worden aan inzicht in de ontwikkelingen in de tijd en de verhoudingen tussen de groepen.

Vraag de bestuurder het volgende (in tabel vorm) aan te leveren.

Over het laatste en voorlaatste jaar:

  • Per groep het totaal aantal fte’s per jaar en het totaal aan brutolonen. Hieruit kan het gemiddelde loon per fte worden afgeleid en de verschillen tussen de jaren. Zijn de groepen relatief groot; laat je dan ook informeren over het hoogste en laagste bedrag per fte (de zgn. bandbreedte)
  • Per groep de bedragen die over deze jaren zijn uitgegeven aan de regelingen zoals bedoeld bij stap 2 en het aantal personen dat van de betreffende regeling gebruik heeft gemaakt.
  • De vergoeding voor het toezichthoudend orgaan

Bewaar deze informatie en gebruik deze inzichten bij adviesaanvragen, instemmingsverzoeken en bij andere voor jullie belangrijke overlegthema’s.

Tot slot

De verplichtingen in artikel 31d zijn niet van toepassing als in je organisatie minder dan 100 personen werkzaam zijn. Ook uitgezonderd zijn de zogenaamde ‘kleine’ en ‘middelgrote’ rechtspersonen.

Kleine en middelgrote rechtspersonen

De NV, BV, coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij die voldoet aan tenminste 2 van de volgende criteria:

  • balanstotaal € 17,5 miljoen of lager
  • Netto-omzet € 35 miljoen of lager
  • gemiddeld minder dan 250 werknemers

Als een bestuurder en/of commissaris van een BV in persoon meer dan 5% van de aandelen bezit is 31d ook niet verplicht. Het staat de OR echter vrij om de hiervoor genoemde informatie op grond van artikel 31 lid 1 alsnog van de bestuurder te verlangen.

In de Tweede Kamer ligt een voorstel om de beloning van bestuurders verplicht als gespreksonderwerp op te nemen bij de bespreking van de algemene gang van zaken. Zolang dit voorstel nog geen wet is staat niets je in de weg om als OR dit onderwerp zelf te agenderen. Invloed hebben vergt ook eigen initiatief.

Je hoef het niet alleen te doen

Zie je er tegen op, of lukt het je niet de hiervoor genoemde stappen als OR zelf uit te werken; plan dit onderwerp dan in een OR cursus. De trainer van CursOR helpt jullie graag  op weg. Neem contact op als je meer wilt weten.

OR en vakbond: in elkaars vaarwater?

Lex Wobma in gesprek met Gert-Jan van Duijn, voorzitter OR Loodswezen en actief kaderlid FNV

Ik zit aan tafel met Gert-Jan van Duijn. Gert-Jan is kapitein bij het Loodswezen in IJmuiden, hij is al jaren voorzitter van de OR en actief kaderlid bij de FNV (AbvaKabo). Met Gert-Jan praat ik over de relatie OR en vakbond in het bijzonder zijn ervaringen en visie hierover.

Gert-Jan, als jij aan je collega’s uitlegt wat het belangrijkste verschil is tussen de OR en de vakbond, wat vertel je dan??

Dat de OR met de bestuurder frequent overlegt en opkomt voor de belangen van de werknemers. Dit is erg breed,  roosters, werktijden en inzetregels, regelingen op het gebied van scholing maar ook beoordeling. De OR bewaakt bovendien de juiste naleving van de CAO, en dit is soms ook echt nodig.

De vakbond daarentegen is er voor het afspreken van goede arbeidsvoorwaarden. Dus alles wat in de cao is geregeld, is tot stand gekomen na overleg met de vakbonden. Om heel eerlijk te zijn, heb ik wel het idee dat de meeste collega’s het verschil op hoofdlijnen begrijpen. Maar toegegeven, soms is het wel wat verwarrend. Ik ben er niet heel erg mee bezig, uiteindelijk gaat het om de belangen van de collega’s en soms is dat een OR-zaak en soms is dat een cao-zaak, als we de belangen maar goed dienen. Is het niet hier dan is het wel daar.

Vind jij het logisch of gewenst dat vakbondskaderleden ook in de OR zitting nemen ?

Ja in principe wel, het is toch makkelijker denk ik. Je weet veel over het bedrijf doordat je over veel informatie beschikt, en deze op beide tafels kan gebruiken. Je moet er natuurlijk wel integer mee omgaan en steeds duidelijk maken in welke rol je onderhandelt:  als OR-lid of als vakbondslid.

Dus zelf kan je dat goed scheiden ?

Je moet dat natuurlijk aan een ander vragen, maar ik denk wel dat ik het goed kan scheiden. Laat ik het zo zeggen ik ben er best alert op. Soms lopen zaken door elkaar, dat is nu eenmaal zo. We, of in de OR of met de bestuurder, hebben het daar dan over.

Het geldt ook voor de bestuurder en de cao-onderhandelaars van de bestuurder. Er moet natuurlijk geen situatie ontstaan, dat als het op de ene tafel niet te halen valt, je het op de andere tafel probeert te halen. Anders krijg je politieke spelletjes.  Ik geloof dat we dat eigenlijk best goed doen bij het Loodswezen, maar ja misschien denken anderen daar wel anders over.

OR en vakbond
Gert Jan Verduijn

Anderen? Heb je een idee hoe jullie bestuurder daar dan over denkt?

Eerlijk gezegd niet. Ik denk dat hij er geen moeite mee heeft omdat we dit best zorgvuldig doen bij het Loodswezen. Op sommige vlakken praat het makkelijker omdat je van meerdere zaken al op de hoogte bent,. Dat geldt voor mij, maar natuurlijk ook voor de bestuurder. Er is bij ons altijd wel een vakbondscultuur geweest, dus ik denk ook dat het voldoende helder is wie waar en wanneer over gaat.

Maar het geldt ook voor de andere vakbondscollega’s. Bij ons zijn er drie bonden actief in het cao-overleg, en ook van die bonden zijn de woordvoerders of kaderleden en/of lid van de OR. Hoe meer ik er over nadenk het zit gewoon in onze cultuur, en dat is goed. Conflicten hierover zijn er zover ik kan overzien nooit geweest, soms wat discussie.

Even terug naar de scheiding van onderwerpen, kun je je een situatie voorstellen dat de OR onderhandelt over de arbeidsvoorwaarden in plaats van  de vakbonden ?

Nee eigenlijk niet, we proberen dit goed te scheiden. Als het over geld gaat (arbeidsvoorwaarden) dan schuiven we het door naar de vakbonden. Ik persoonlijk ben er ook niet zo voor om de arbeidsvoorwaarden of de cao over te laten aan ondernemingsraden. Als het niet anders kan, dan moet het. Er zullen genoeg organisaties bestaan waar de bond nauwelijks voet aan de grond heeft, dan lijkt de OR mij wel de meest aangewezen, misschien wel enige partij. Maar toch blijf ik dat lastig vinden. Als OR ben je toch te veel betrokken en misschien wel gevoelig voor argumenten dat het echt niet kan of te veel is of slecht voor het bedrijf et cetera. Daar komt bij dat vakbonden op het gebied van cao en arbeidsvoorwaarden veel meer kennis in huis hebben. Dus Ja, als het moet, moet het, maar mijn voorkeur heeft toch dat het bij de bonden blijft vanwege de kennis, maar vooral vanwege de onafhankelijke positie.

Het lijkt een trend dat jonge collega’s steeds minder vaak lid worden van de vakbond, is dat bij jullie ook het geval ?

Zeker is het moeilijk nieuwe mensen over te halen om lid te worden van de bond. Ze vinden het vanzelfsprekend dat er een goed arbeidsvoorwaardenpakket ligt, en er jaarlijks de loonstijging is.  Je probeert ze dan uit te leggen dat dit door de bonden is bewerkstelligd, maar ja dat is niet eenvoudig. We zijn misschien wel wat te verwend in ons land wat dat betreft. Het gaat best goed bij de meeste bedrijven, zeker bij het Loodswezen, dus het is niet zo vanzelfsprekend om te begrijpen dat we het resultaat toch vooral behalen dankzij ons bondslidmaatschap en actieve kaderleden.

Heb je ideeën over hoe je dat zou kunnen keren ?

Misschien dat het bondslidmaatschap kan gelden voor werkende gezinsleden, wonend op het zelfde adres. Daarmee worden thuiswonende jongeren eerder bewust van de noodzaak. En  volgens mij zou je voordelen kunnen afspreken voor leden ten opzichte van niet-leden, maar dat is erg moeilijk. Het ligt gevoelig, maar ik ben er wel voor, waarom moet iedereen profiteren terwijl ze niet mee betalen? Ik vind dat best een serieuze discussie waard. Het is eerlijker en dwingt werkenden om weer lid te worden.

Geldt het eigenlijk ook voor de OR, dat jongere collega’s zich minder snel kandidaat stellen ?

Bij ons wel,  ze zijn er niet echt mee bezig. De thuissituatie is belangrijk bij startende gezinnen. Die medewerkers hebben een hoop en hun hoofd en dus tijd te kort.  Het is misschien wel een teken van deze tijd, net als bij dat vakbondslidmaatschap. De meeste werkenden hebben het relatief goed. Daar komt bij dat ze het niet van huis uit meer meekrijgen. Dus hoe jammer ik het ook vind, ik begrijp het wel.  Nu gaat het goed, maar kijk eens wat er allemaal tijdens de crisis gebeurde of de laatste tijd in de retail, zoals V&D. Dan ben je toch blij als er collega’s en vakbonden zijn die voor je belangen opkomen.

Ten slotte: heb je nog tips voor collega’s die actief zijn in zowel de OR als de vakbond

Goed de achterban blijven informeren, en probeer mensen blijvend te motiveren om lid te worden van de bond en/of zich kandidaat te stellen als OR-lid. Blijf het gesprek aangaan, blijf er op hameren hoe belangrijk het is om voor je belangen op te komen, dat het niet van zelf gaat. Zoek het niet direct in complexe zaken zoals strategisch of financieel beleid, maar onderwerpen die dichtbij liggen, denk aan de roosters of arbeidsomstandigheden, maar ook aanstaande problemen van het steeds langer doorwerken.

Verhouding Ondernemingsraad vakbond: een complexe relatie

Door Lex Wobma

In veel ondernemingen zijn naast de OR ook de vakbonden actief. Soms alleen voor de cao, soms voor het afsluiten van sociale plannen. Een aantal sectoren kent een heel sterke vakbondscultuur met actieve kaderleden, het klassieke bedrijvenwerk.
De relatie tussen ondernemingsraad en vakbond is gecompliceerd en ook wel eens verwarrend. Het betreft twee overlegtafels, maar het komt ook voor dat zaken door elkaar heen lopen of op beide tafels worden behandeld.
Het is bovenal verwarrend omdat beide ‘partijen’ vanuit hun primaire en juridische doelstellingen vaak aan elkaar verbonden handelen. Hieronder probeer ik dit aan de hand van een schema duidelijk te maken. Een schema waarmee we duidelijkheid in ieders (juridische) rol willen aantonen.


Bij de organisaties in de Publieke Sector (denk aan rijksoverheid en gemeenten) zie je dat de scheiding iets duidelijker is vanwege de aanwezigheid van het zogenaamde Georganiseerd Overleg (GO). Dit is het overleg tussen overheidswerkgevers en vakbonden over arbeidsvoorwaarden. De vakbonden onderhandelen daar namens de werknemers.

Bovenstaand schema laat zien dat verschillende, onder andere uit de wet voortkomende taken en rollen, aan elkaar verbonden zijn en vaak ook aanvullend.
Dit is precies waarom samenwerking en bundeling van krachten vaak veel oplevert.

Bovenstaand schema is wellicht een handig schema waar mee u als OR (en vakbond) aan
collega’s maar ook aan de bestuurder de verschillende taken en rollen kunt verduidelijken.

Gezond naar je werk en gezond weer naar huis. Het belang van de veiligheidskundige.

Lex Wobma in gesprek met Sander Boutestein

Sander Boutestein is veiligheidskundige (Safety Officer) bij EBS, een bulk bedrijf in de haven van Rotterdam die zich voornamelijk bezighoudt met het laden, lossen, op- en overslaan van droge bulk.

Met Sander praat ik over het belang van goed arbobeleid in de onderneming en zijn relatie met de OR / VGWM-commissie.

Wat zijn je belangrijkste taken?

‘Mijn persoonlijke prioriteit is te zorgen dat werknemers geen medisch dossier worden. Ik probeer te voorkomen dat mensen verongelukken of blijvend invalide worden. Denk hierbij aan explosiegevaar tijdens de opslag van Agri (landbouw)-producten of vergiftigingsgevaar bij gegaste lading. Ik zorg onder andere voor de juiste gasmeters en procedures.

Mijn persoonlijke prioriteit is te zorgen dat werknemers geen medisch dossier worden.

Ik inspecteer ook werkplekken waar ik de nadruk leg op valgevaar. Dat is belangrijk want vallen is één van de dingen waar het menselijk lichaam het slechtst tegen kan.

Het bedrijf legt de prioriteit vaak anders. Het voldoen aan wet- en regelgeving en het halen of behouden van een certificering worden als belangrijk gezien. Hier gaat het meer over de papieren kant van de Arbozorg. Dat is zeker belangrijk maar ook wel de minder leuke kant van deze baan.’

De veiligheidskundige in loondienst van het bedrijf heeft toch nooit een onafhankelijke positie?

‘Het ligt er helemaal aan waar de veiligheidskundige is ingedeeld binnen de organisatiestructuur.

Soms heeft een veiligheidskundige de productmanager als leidinggevende. Dat geeft veel wrijving omdat de productmanager andere belangen heeft, namelijk veel tonnen draaien en omzet genereren. Aangezien veiligheidsmaatregelen vaak extra tijd kosten zal dit niet in dank worden afgenomen en kan de productmanager dreigen met ontslag. Dat maakt je niet erg onafhankelijk aangezien je ook een gezin moet onderhouden.

De juiste plaats van de veiligheidskundige is dan ook direct naast de directeur. De Arbozorg is primair de verantwoording van de hoogste persoon in functie, de directeur .

Niemand kan dan tornen aan de onafhankelijkheid van de veiligheidskundige, behalve de directeur natuurlijk. Binnen EBS werkt dit goed en krijg ik veel medewerking om de Arbozorg op een hoger niveau te krijgen.’

De juiste plaats van de veiligheidskundige is dan ook direct naast de directeur.

Waar moet goed arbobeleid nu eigenlijk primair aan bijdragen: een gezonde en veilige werkplek of vooral reductie van kosten?

‘Ik ben dit werk gaan doen om de werknemers te beschermen. Het ouderwetse, gezond naar je werk en gezond weer naar huis. Ik zeg ‘ouderwets’ omdat de focus van veiligheid veel meer wordt gericht op kostenreductie. Met name het voorkomen van naamschade – één van de grootste kostenposten voor aandeelhouders – speelt hierbij een grote rol. Aandeelhouders zijn erbij gebaat als een onderneming winst genereert en dat de financiële risico’s klein zijn. Daarom zijn ze welwillend om te investeren in een veilige werkomgeving zodat het risico op naamschade wordt beperkt.

Het is niet helemaal de manier hoe ik tegen Arbozorg aankijk. Aan de andere kant maakt het niet zo veel uit wat de drijfveer is, zolang een bedrijf maar blijft investeren in het veiliger maken van de onderneming.’

Ik ben dit werk gaan doen om de werknemers te beschermen.

Vind je dat ieder bedrijf eigenlijk een veiligheidskundige in dienst moet hebben?

‘Nee zeker niet! Kleine bedrijven hebben echt geen veiligheidskundige nodig in loondienst. Helemaal niet als er alleen kantoorwerk wordt verricht. Een veiligheidskundige is alleen nodig als er werkzaamheden worden verricht met een hoog of verhoogd risico. Denk hierbij aan de zware industrie, bouwsector of waar wordt gewerkt met chemicaliën.

Een veiligheidskundige in een kantooromgeving zal zich snel gaan vervelen en een gele kaart trekken indien men met een kopje koffie de trap op loopt zonder de leuning te gebruiken.

In mijn ogen is de veiligheidskundige het meeste op zijn plaats indien er meerdere bedrijven tegelijk werken op één locatie. Dit is met name van toepassing bij nieuwbouwprojecten of bij groot onderhoud.’

Jullie onderneming heeft een OR en een VGW(M) commissie. Werk je daar veel mee samen ?

‘Ja, ik werk veel en prettig samen met zowel de OR als de VGW(M) commissie. Niet alleen tijdens de diverse overleggen, maar ook in het dagelijkse werk. Werknemers vinden het fijn dat er Arbo-zaken kunnen worden gemeld aan een directe collega die deze vervolgens onder de aandacht kan brengen in de VGWM-vergaderingen. Dit maakt de drempel lager en ik krijg meer inzicht in de gang van zaken op de werkvloer.’

En als die OR / VGWM-commissie er niet zou zijn is dat dan erg ?

‘Tja, heel erg zou het niet zijn aangezien de meeste zaken toch wel worden opgepakt door een directie. Het grote voordeel van een VGWM-commissie is dat er meer druk kan worden gezet op een directie. Als alleen de veiligheidskundige staat te roepen dat iets heel gevaarlijk is kan dit weleens lang gaan duren. Samen sterk, dat is de meerwaarde!’

Het grote voordeel van een VGWM-commissie is dat er meer druk kan worden gezet op een directie.

Tenslotte heb je voor de OR en leden van VGWM-commissie drie gouden tips ?

Daar moet ik even over nadenken…

  1. Probeer prioriteiten te stellen, hoge risico’s krijgen hoge prioriteit. Focus op de hoge prioriteiten en niet op de bijzaken;
  2. Wees niet alleen een boodschapper richting de directie maar probeer ook zelf met oplossingen en ideeën te komen;
  3. De beste heb ik voor het laatst bewaard, laat de term veiligheid niet misbruikt worden om bepaalde, minder leuke, werkzaamheden niet te hoeven uitvoeren, vies en vuil is niet per definitie onveilig of ongezond.

Arbo in het bedrijf – De werknemer is de echte deskundige

Door Lex Wobma

Arbo gaat over veiligheid, gezondheid en in essentie over preventie. Arbo lijkt een lastig onderwerp. ‘Voer’ voor specialisten wordt wel gezegd.

Maar vaak blijkt dat de OR er meer van weet dan van tevoren gedacht. Arbo gaat over de dagelijkse praktijk in de onderneming. Goede arbeidsomstandigheden ervaart iedereen aan den lijve. Zeker nu we geacht worden door te werken tot ons 67e – misschien nog wel langer –  wordt het onderwerp steeds belangrijker. We willen tenslotte allemaal gezond en veilig ons pensioen halen. Het is dan ook goed om te ervaren dat de meeste ondernemingsraden (OR) het onderwerp hoog op de agenda hebben staan.

Veel OR’s besteden het onderwerp uit aan de zogenaamde VGW (of VGWM) commissie. Dat geldt zeker voor de OR’s in die sectoren waar de risico’s op veilig en gezond werken wat hoger liggen.

Wat doet zo’n VGW(M) commissie?

De commissieleden bereiden de besluiten voor de OR voor. Dat doen ze vaak in overleg met de veiligheidskundige, preventiemedewerker of Arbo-coördinator van hun organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de totstandkoming van de Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E )en het daaruit voortvloeiende plan van aanpak.  De OR heeft instemmingsrecht op de manier waarop de RI&E wordt uitgevoerd én op het plan van aanpak.

OR heeft instemmingsrecht op arbobeleid

Goed arbobeleid is belangrijk. Niet alleen omdat medewerkers langer moeten doorwerken (in goede gezondheid), maar ook omdat er vanuit de overheid minder aan regelgeving wordt gedaan. Zaak dus om het arbobeleid goed te regelen in je eigen organisatie.

Gelukkig heeft de OR  instemmingsrecht op belangrijke onderdelen.  Dat is in de Wet op de Ondernemingsraden (artikel 27) geregeld.

Goed Arbobeleid kost geld, soms veel geld. De werkgever loopt vanwege de financiële invalshoek dan ook niet altijd voorop in het vormgeven en implementeren van goed Arbobeleid.

Het kwantificeren van wat Arbo oplevert – denk aan reductie ziekteverzuim en uitval van werknemers, – is geen eenvoudige zaak en wordt niet altijd goed verstaan door de werkgevers.

Als OR kun je je directie aansporen aandacht, tijd en geld te besteden aan Arbo.

Houd het arbobeleid simpel

Natuurlijk kun je het onderwerp zo ingewikkeld maken als je wilt. Je kunt je uitgebreid verdiepen in  normen, bepalingen, voorschriften, Arbobesluiten en Arboregelingen. Voor je het weet gaat het je duizelen en concludeer je misschien dat Arbobeleid inderdaad voer is voor specialisten. Maar dat is helemaal niet nodig.

Het Arbobeleid in de organisatie wordt opgebouwd rondom de eerder genoemde RI&E en het daaruit voorkomende plan van aanpak. Feitelijk heeft de organisatie dan eigenlijk als snel een soort Arbo-beleidscyclus. Je kunt een aantal relatief eenvoudige stappen onderscheiden:

  1. Intentie van de directie, ofwel vaststellen van doelen. Beter gezegd is de werkgever/directie helder in wat hij wil met het Arbobeleid en is bereid daarin te investeren.
  2. Risico-inventarisatie ofwel de weg naar systematische aandacht voor een veilige en gezonde werkomgeving. Een Diagnose-instrument waarmee alle knelpunten in de organisatie in kaart gebracht worden.
  3. Riscio-evaluatie ofwel de risico’s en gevaren ordenen vergelijken met bijvoorbeeld geldende wettelijke normen en voorschriften.
  4. Plan van aanpak ofwel het wegen van de risico’s in ernst en het bedenken van maatregelen en kosten die hiermee gemoeid zijn. Op basis van weging leidt het plan van aanpak ook in veel gevallen tot de juiste prioritering.
  5. Instemmingsrecht OR ofwel de formele overeenstemming over de keuzes, maatregelen en oplossingen ter verbetering van de arbeidsomstandigheden.
  6. Uitvoering ofwel een kwestie van doen. Alle risico’s worden doorgelopen en afgewerkt. Hier is het van belang dat de VGW(M)-commissie betrokken blijft bij de stand van zaken.

Aan de hand van deze cyclus, en onderliggende stukken, gaat de VGW(M)-commissie samen met de Arbo-functionaris van het bedrijf periodiek, denk aan 5 of 6 bijeenkomsten per jaar, aan de slag.

Werknemers: de echte deskundigen

Het is zonder meer goed dat er Arbodeskundigen zoals veiligheidskundigen, preventiemedewerkers, ergonomen, Arbodiensten en bedrijfsartsen zijn. Niet alleen als adviseur maar ook om werknemers te wijzen op gevaarlijke of ongezonde situaties.

Maar mijn overtuiging, gebaseerd op jarenlange ervaring, is dat belangrijkste of misschien wel echte deskundigheid ten aanzien van veiligheid en gezondheid toch bij de werknemers zelf schuilt. Zij ervaren de arbeidsomstandigheden aan den lijve. Zij werken iedere dag met de productiemiddelen en in de productieomgeving. Fabriek of kantoor. Als geen ander weten zij waar de risico’s zich bevinden. Of het nu om bijvoorbeeld valgevaar, ergonomische aspecten, klimaat of beeldschermproblematiek gaat, de werknemer heeft hier het meeste weet van. Het is de werknemer die de organisatie het best kent en er dagelijks een groot deel van zijn of haar tijd slijt. Met alle respect, maar de meeste deskundigen staan er of te ver vanaf dan wel zijn vaak passanten in de organisatie.

Dus logisch dat je ook met de werknemers, dan wel de vertegenwoordiging hiervan, inventariseert, weegt en een plan opstelt. Wie moet dit anders doen ? Als het alleen op het bordje van de deskundigen en de directie ligt, is het risico dat Arbozorg verwordt tot een papieren en bureaucratische tijger..

Samenvattend

OR of VGW(M)-commissie: pak de Arbozorg op, bijvoorbeeld aan de hand van bovengenoemde beleidscyclus en zorg dat je stevig aan het stuur blijft. Zorg dat ook de medewerkers op een goede manier betrokken worden bij het Arbobeleid. Dat leidt tot een echt veilige en gezonde werkomgeving.

Positief werken als OR Ziekteverzuim omlaag en werkplezier omhoog

Arbo beleid: zwakheden repareren of sterktes vergroten?

Door Bart Scholten

Vaak komt een ondernemingsraad in het vizier als organisatie en medewerkers problemen ervaren. Zo ook als het om Arbo gaat. Denk aan:

  • Het ziekteverzuim loopt omhoog.
  • Uit het medewerkerstevredenheid onderzoek komt naar voren dat medewerkers zich minder veilig voelen.
  • De werkdruk neemt toe.

Waar je hoopt dat het doel van het arbobeleid leidend is, zijn het daarentegen vaak de problemen die de agenda bepalen. Vraag aan een willekeurig OR-lid en je krijgt voorbeelden te over waarbij doelen van het arbobeleid niet of slechts gedeeltelijk worden gerealiseerd. We zijn geneigd te kijken naar wat er niet goed is en wat er anders moet.

Vooral letten op wat mis gaat of op wat goed gaat?

Wat zou er gebeuren als we meer kijken naar wat er goed gaat?

Vaak is de aandacht als volgt: 80%  richt zich op wat niet goed gaat, 20% op wat wel goed gaat. We noemen het de 80-20 regel. We pleiten er voor om het om te draaien: 80% van de aandacht richten op wat wel goed gaat en 20% op wat niet goed gaat.

De nadruk op successen  bevordert de de motivatie van medewerkers. Iedereen werkt toch liever in een organisatie die succesvol is? Waar mensen gezond en met plezier werken? Natuurlijk is het belangrijk problemen aan te pakken, maar zeker zo belangrijk is om goed aandacht te besteden aan wat wel werkt. De successen.

Positief werken als OR: 80% focussen op successen

Bij positief werken als OR ligt de focus op de successen, wat werkt er wel, wat gaat er goed in het team, wat gaat er goed in de organisatie en hoe kunnen we daar verder op bouwen. Misschien is het interessant om eens te kijken naar je OR arbo-agenda en de 80-20 regel. Wordt de agenda bepaald door de problemen? Door wat er mis gaat? Dat zou niet vreemd zijn, want de nadruk van veel OR-werk ligt op het verhelpen van problemen. Zo ook bij het arbobeleid.

Een positievere invalshoek

Hoe kan het anders? Je wilt als OR-lid toch ook dat medewerkers bevlogen zijn en successen boeken in het arbobeleid.

Laten we te rade gaan bij de positieve psychologie. Positieve psychologie is een stroming binnen de psychologie die de nadruk legt op mogelijkheden, in plaats van onmogelijkheden. Interventies op het gebied van de positieve psychologie blijken voor meer welbevinden en betere werkprestaties te zorgen. Voor minder stress en minder burn-out. Dat laatste alleen al rechtvaardigt positief werken als OR door bijvoorbeeld eens met de positieve bril te kijken naar het arbobeleid. Hoe kan de OR bijdragen aan het vergroten van de sterke kanten van werknemers en niet alleen de zwakheden repareren met het arbobeleid?

Voorbeeld: OR cluster Maatschappelijke ontwikkeling Rotterdam

De OR van het cluster Maatschappelijke ontwikkeling heeft een workshop dag gewijd om het ‘geheim’ van succesverhalen te ontrafelen. Op deze dag stonden goede praktijkvoorbeelden centraal. Deze dag keken medezeggenschap en zeggenschap eens goed naar de kansen en mogelijkheden van succesvolle projecten waarbij de OR betrokken was. Stuk voor stuk inspirerende voorbeelden uit de dagelijkse praktijk.

Arbo
Wim van der Boor

Een mooi succesverhaal van Arbo en positieve psychologie levert Wim van der Boor als voorzitter van de OR van het cluster Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Rotterdam. Daar is een project gestart: van Werkdruk naar werkplezier.

Ook de OR levert een bijdrage aan het welslagen van het project.

In het project wordt op drie niveaus gewerkt:

  1. Individueel niveau: wat kan ik doen?
  2. Team niveau: wat kunnen wij doen?
  3. Organisatieniveau: Hoe kan de organisatie faciliteren?

Wim: “Wij als OR faciliteren goede ideeën.” Hij legt uit dat teams op vrijwillige basis meedoen en als team ideeën aanleveren om het werkplezier te verhogen en de stressoren te verminderen..

Concreet krijgen medewerker praktische inzichten om het werkplezier zelf te kunnen verhogen. Op teamniveau worden afspraken gemaakt om goed en plezierig te werken. OR en bestuurder bespreken vervolgens wat op organisatieniveau nodig is om dit te faciliteren.

“Natuurlijk kijken wij ook naar de stressoren maar daar leggen wij niet alleen de nadruk op.“ Wim geeft aan dat op plekken waar ze aandacht geven aan werkplezier het ziekteverzuim daalt.

De OR zoekt dus niet niet alleen naar beren op de weg, maar kijkt ook naar successen. Dat levert energie, creatieve ideeën en een lager ziekteverzuim op.

Zo kun je starten met positief werken

Wil je zelf ook aan de slag met positief werken?

Als OR team kun je je zich eens buigen over de wondervraag:

Stel, je gaat slapen, en als je wakker wordt in de ochtend, dan is er een wonder gebeurd. Zelf heb je daar alleen geen weet van. Het wonder is dat je organisatie is veranderd. Vanaf die nacht draait je  organisatie fantastisch en zijn de resultaten geweldig.  Mensen hebben plezier in hun werk.

Stel jezelf de volgende vragen:

  • Hoe ziet je organisatie er dan uit?
  • Waaraan merk je aan jezelf dat het wonder is gebeurd?
  • Waaraan merk je bij de OR dat er een wonder is gebeurd?
  • Hoe ziet je arbobeleid eruit?
  • Welke elementen na het wonder zitten er nu in het arbobeleid?

De kracht van de vraag is dat je de aandacht snel verschuift van het probleem naar de gewenste toekomst. Je kunt deze vraag over ieder onderwerp stellen aan medewerkers om ze meer te betrekken bij een aanzet tot een benodigde verandering. Het creëert ook een groot draagvlak. Het gaat niet om het bestraffen wat er misgaat.

Je zult natuurlijk als OR altijd deels probleemgestuurd werk verrichten, maar ik nodig je uit om de verhouding te verleggen van 80-20 naar, 20-80. Het gaat om het uitbouwen van de sterke kanten van het arbobeleid.

Kleine stap, groot plezier

Mocht dit allemaal als OR nu even teveel zijn, dan is een kleine oplossing ook een goede stap: zorg dan als OR voor groene planten op werk, die mensen kunnen zien. Onderzoek wijst uit dat medewerkers dan 15% productiever zijn dan wanneer zij werken in een omgeving zonder planten. Planten maken mensen gelukkiger, en gelukkigere mensen worden hebben meer plezier in hun werk en zijn nu eenmaal productiever.