OR en cORona

Deze cORonanieuwsbrief is gemaakt door CursOR in samenwerking met Mr. Derk Domela Nieuwenhuis van Bosch Advocaten

We kunnen er niet meer omheen. Het Coronavirus regeert. Organisaties staan voor lastige beslissingen, waar niemand op zit te wachten. Overal zijn crisisteams ingericht, en worden allerlei scenario’s doorgenomen.

Voor OR’en is het de vraag wat hun rol is in deze crisis. We zetten een paar zaken op een rijtje.

Crisisbevoegdheden?

Allereerst: de WOR kent geen uitzonderingen voor crisissituaties. De bevoegdheden van de OR zijn altijd van kracht. We weten dat crises soms worden gebruikt om dingen door te drukken waar in normale tijden geen speelruimte voor is. In deze crisis lijkt dat niet het geval. Iedereen gaat er vanuit dat deze crisis tijdelijk is, en de maatregelen die worden genomen dus ook. Tegelijkertijd is snel handelen voor veel bestuurders noodzakelijk. Ons advies aan OR’en is dan ook om pragmatisch met de situatie om te gaan. Je kunt ook adviezen geven en instemmen met maatregelen zonder daar heel exact de WOR-procedures voor te volgen en alle tijd te nemen. Probeer met je bestuurder af te spreken dat de OR permanent beschikbaar is voor overleg, denk mee en roep direct “Ho!” als er slecht afgewogen of oneerlijke beslissingen worden genomen.

We nemen een paar situaties door.

Ziekte en besmetting.

De overheid draagt nu allerlei maatregelen op, maar laten we niet vergeten dat een werkgever ook verantwoordelijk is voor de gezondheid van werknemers, patiënten, cliënten, bezoekers. Veel werkgevers hebben dan ook al preventieve maatregelen genomen voordat dat verplicht werd. Mocht het zo zijn dat je vindt dat je werkgever tekortschiet in preventieve maatregelen tegen Corona besmetting (schoonmaak, beschermingsmiddelen, thuiswerken), dan kun je dat met een beroep op de arbowet aan de orde stellen. De WOR bepaalt in artikel 28 bovendien dat de OR de naleving bevordert van de voorschriften op het gebied van arbeidsomstandigheden.

Adviesrecht?

Het inkrimpen van werkzaamheden, het sluiten van delen van de organisatie, of misschien wel het hele bedrijf, kan een adviesplichtig besluit zijn. Zolang het om tijdelijke maatregelen gaat is dat lang niet altijd zeker. Je kunt hier een juridisch gevecht over aangaan. Het lijkt ons verstandiger dat je als OR niet al te juridisch met de situatie omgaat. Je zegt tegen de bestuurder dat je permanent beschikbaar bent, dat je openstaat voor direct overleg en dat je wilt meedenken over deze operationele problemen. Je bestuurder heeft al voldoende hoofdpijn over allerlei andere juridische- aansprakelijkheids- en financiële kwesties. Formuleer als OR zo mogelijk een helder standpunt en breng dit goed onder de aandacht van de bestuurder.

Thuiswerken

Voor een oproep tot thuiswerken geldt hetzelfde. Je kunt hier vanuit de Arbowet allerlei eisen bij gaan stellen. Misschien is het, gezien de situatie, een maatregel op het gebied van Arbeidsomstandigheden, die dus instemmingsplichtig is. Ook hier zouden we adviseren om als OR vooral aan te bieden dat je openstaat voor overleg en wilt meedenken over de oplossingen.

Roosterwijzigingen

Wat als er roosterwijzigingen worden ingevoerd, bijvoorbeeld omdat een veel lagere bezetting nodig is, of er geen avond/nachtproductie is? Roosterwijzigingen zijn instemmingsplichtig. Het kan zijn dat de bestuurder meent dat in dit specifieke geval geen sprake is van instemmingsrecht omdat het een tijdelijke maatregel betreft. Je kunt dat in twijfel trekken. Beter is misschien om af te spreken dat de bestuurder het rooster voor een korte termijn mag wijzigen, maar dat bij eventuele verlenging van de roosterwijziging de OR tijdig om instemming wordt gevraagd. Bedenk overigens dat de cao onverminderd van kracht is, ook in deze tijd.

Werkgever verzoekt medewerkers thuis te blijven.

Het kan zijn dat de werkgever medewerkers opdraagt om thuis te blijven om besmettingsgevaar te voorkomen. De medewerker is dan niet ziek. Het volledige loon moet worden doorbetaald. De werkgever kan de werknemer niet dwingen om vakantie op te nemen (zie daarover hierna meer).

Verplichte quarantaine.

Als medewerkers door de overheid worden verplicht om in quarantaine te gaan, bijvoorbeeld omdat ze uit een risicogebied komen, moet de werkgever ook het loon doorbetalen, een en ander overeenkomstig de regels die gelden bij arbeidsongeschiktheid.

Werknemer met Corona-griep.

Voor een werknemer met Corona-griep gelden de gewone regels van het verzuimbeleid.

Werknemer moet zorgen voor anderen

Als een werknemer voor anderen moet zorgen, bijvoorbeeld kinderen die niet meer naar school mogen, of ziek zijn, dan kan eerst gebruik gemaakt worden van calamiteitenverlof of zorgverlof. Als de dagen op zijn, moet de medewerker vakantiedagen opnemen. Misschien kun je als OR met de bestuurder afspreken dat hier een extra coulanceregeling voor komt.

Werktijdverkorting en deeltijd-WW

Veel werkgevers hebben al werktijdverkorting en deeltijd WW aangevraagd. Dat kan bij het ministerie van SZW. Zo’n vergunning wordt verleend voor maximaal 6 weken en daarna verlengd als de noodzaak bestaat. Medewerkers krijgen dan (deeltijd-)WW van het UWV, maar hoeven de eerste 6 weken niet te solliciteren. Het UWV neemt eigenlijk het ondernemersrisico over, omdat het een heel bijzondere noodsituatie is. Het is verdedigbaar dat het voorgenomen besluit om werktijdverkorting aan te vragen adviesplichtig is. De bestuurder doet er in ieder geval goed aan om over het voornemen hiertoe overleg te voeren met de OR. In dat overleg kan de OR ook de gevolgen die werktijdverkorting voor het personeel heeft aan de orde stellen en bijvoorbeeld afspraken maken over de compensatie van het inkomensverlies dat hierdoor ontstaat.

Verzoeken om vrijwillig vrije dagen op te nemen

Het kan zijn dat de werkgever medewerkers vraagt om vrijwillig vrije dagen of vakantiedagen op te nemen. Dat mag natuurlijk altijd, en zo lang het geen regeling is, heb je er als OR ook geen instemmingrecht op. Je kunt je collega’s er wel op wijzen, dat het feit dat er geen werk is hoort bij de ondernemersrisico’s, en dat ze er dus echt niet op in hoeven te gaan. Een individuele werknemer kan niet verplicht worden zijn achterstallige verlofdagen op te nemen

Loonoffers

Hetzelfde geldt bestuurders die hun medewerkers vragen tijdelijk loon in te leveren. Deze crisis valt onder het ondernemersrisico. Je werkgever blijft verplicht je loon te betalen.

Annuleren van scholing, cursussen, conferenties

Veel werkgevers annuleren alle activiteiten buitenshuis en alle niet-kernactiviteiten binnenshuis. Bijvoorbeeld om zoveel mogelijk mensen beschikbaar te houden ingeval een groot deel van de medewerkers ziek wordt. Het is de vraag of de OR hier een bevoegdheid in heeft. Je kunt altijd beoordelen of het annuleren redelijk is en daar je mening over geven.

Uitzendkrachten, minmaxers en 0-uren-contracten

Flex-medewerkers zijn bij inkrimping van de activiteiten als eersten de pineut. Je kunt als OR checken of de spelregels rond annuleren van werk correct worden nageleefd, want het betreft hier een groep met een zwakke positie. Deze groep komt ook niet in aanmerking voor deeltijd WW als de werkgever werktijdverkorting krijgt.

Kortom.

Ga snel met je bestuurder in overleg, wees flexibel op het gebied van termijnen en bevoegdheden, maar houd stevig vast aan de inhoudelijke belangen van je collega’s.

HR als vertrouwenspersoon?

Kan de HR-functionaris vertrouwenspersoon zijn?

Door Erik van Triest

Onlangs hoorde ik het weer: een groot bedrijf, met een HR-afdeling die uit 5 personen bestond. Eén van hen werd voorgedragen als vertrouwenspersoon. De OR voelde er weinig voor, want hij had weinig vertrouwen in de voorgedragen persoon. Er werd ook iets over onafhankelijkheid gezegd door een OR-lid. De bestuurder bracht daar tegenin dat de HR-medewerker om wie het ging wel zo professioneel was, dat zij petten kon scheiden, en dus de onafhankelijke rol van vertrouwenspersoon prima kon combineren met die van HR-adviseur.

Leidinggevenden

Dat is vragen om problemen. We weten inmiddels, dat de belangrijkste taak van HR-adviseurs bestaat uit het ondersteunen van leidinggevenden.
Meer dan de helft van de zaken die bij vertrouwenspersonen langskomen, hebben te maken met conflicten met leidinggevenden. Het zou dus heel goed kunnen dat medewerker Johan bij de vertrouwenspersoon aanklopt omdat hij het gevoel heeft weggepest te worden door zijn leidinggevende: rare beoordelingen, vervelende opdrachten, onaangename grapjes. Maar misschien is die leidinggevende al bij HR geweest met de vraag: hoe kan ik zorgen dat Johan wordt overgeplaatst of ontslagen, want het loopt niet meer zo lekker?
Dan moet Johan degene in vertrouwen nemen die voor zijn leidinggevende bezig is zijn ontslag voor te bereiden.

Drempel

De drempel om naar een vertrouwenspersoon te gaan is hoog. Om de drempel te verlagen zijn twee dingen absoluut noodzakelijk:

1. Vertrouwen.
Wie naar een vertrouwenspersoon gaat moet vertrouwen hebben in de professionaliteit en de onafhankelijkheid, en liefst ook in de persoon. HR-afdelingen en HR-functionarissen genieten dat vertrouwen al lang niet meer. HR staat in conflictsituaties aan de kant van de werkgever en ondersteunt leidinggevenden.
Ook als mensen zeggen dat ze petten kunnen scheiden, weet je als werknemer nog steeds door wie ze beoordeeld worden. Waar ligt de loyaliteit: bij de functie als HR-adviseur of bij de functie als vertrouwenspersoon?
Het is kortom niet op voorhand zeker dat HR-functionarissen vertrouwd worden.

2. Onafhankelijkheid.
De HR-afdeling maakt allerlei beleid. Medewerker Johan heeft problemen door bepaalde aspecten van het HR-beleid, bijvoorbeeld het verzuimbeleid, het reïntegratiebeleid, het beoordelingsbeleid, het overplaatsingsbeleid. Kun je dan als vertrouwenspersoon en HR-functionaris iemand steunen die tussen de wielen raakt door beleid wat door jouw afdeling wordt gemaakt en waarmee jouw afdeling leidinggevenden ondersteunt?
In de tweede plaats maakt de HR-afdeling ook het klachtenbeleid en het PSA-beleid. Bijvoorbeeld het beleid rond de aanstelling van vertrouwenspersonen.
Daarnaast kan het zijn dat Johan graag wil dat de vertrouwenspersoon hem vergezelt in een gesprek met de leidinggevende of HR. Dan wordt het wel heel moeilijk voor die HR-medewerker.

Door dik en dun

Kortom, we zadelen HR-medewerkers wel met heel verschillende en soms conflicterende taken op. Echte onafhankelijkheid kun je beter borgen door echt onafhankelijke mensen als vertrouwenspersoon aan te stellen.
Onafhankelijk betekent trouwens niet dat een vertrouwenspersoon een soort bemiddelingspositie inneemt. Integendeel: vertrouwenspersonen horen naast de melder te staan en deze door dik en dun te steunen. Onafhankelijk betekent wel: onafhankelijk van de organisatiebelangen.

Kan een (hoge) leidinggevende dan vertrouwenspersoon zijn?
Je hoort wel eens dat de directeur of een hoge manager tevens vertrouwenspersoon is. Dat kan dus echt niet. Zie boven.

Instemmingsrecht

Een OR-lid of OR-voorzitter dan? Zeker niet!
Ook zij moeten het beleid op PSA-gebied toetsen, inclusief het beleid rond vertrouwenspersonen en de jaarlijkse rapportage van de vertrouwenspersoon. Ze moeten soms ook de vertrouwenspersoon ter discussie kunnen stellen. Of naar aanleiding van rapportages van de vertrouwenspersoon acties ondernemen. Beter dat de vertrouwenspersoon geen OR-lid is.

Als OR heb je er wel degelijk wat over te zeggen. Je hebt instemmingsrecht op de regels en procedures rond klachten (artikel 27 lid 1j). Sommige OR’s hebben afgesproken dat ze ook instemmingsrecht hebben op de persoon, of dat ze deel uitmaken van een selectiecommissie die vertrouwenspersonen selecteert.

Psychosociale Arbeidsbelasting 3: hoe werkt het in bijvoorbeeld de OR? En: kan HR ook vertrouwenspersoon zijn?

In de vorige nieuwsbrieven kon je lezen hoe de OR het thema Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) op de agenda kan zetten, en hoe pesten en uitsluiten in groepen “werken” , en wat de gevolgen zijn voor degenen die gepest worden. In deze nieuwsbrief gaan we iets dieper in op de vraag in welke situaties de kans op ongewenst gedrag groter is, en hoe teams er mee omgaan. Ook besteden we aandacht aan een bij veel OR’s voorkomende vraag: kan onze HR-functionaris tegelijkertijd ook vertrouwenspersoon zijn?

Hoe werkt ongewenst gedrag in teams als een OR?

Door Erik van Triest

We gaan het toch nog even over OR’s hebben. In het eerste artikel schreef ik, dat OR’s een soort team zijn met extra risico’s op ongewenst gedrag. Hoe werkt dat?
In sommige teams zijn de risico’s dat ongewenst gedrag plaatsvindt hoger.

Riskante teams

Een rijtje:
– teams met onregelmatige werktijden, want er is vaker geen leiding
– teams waar de werkdruk hoog is (men gaat eerder afreageren)
– teams waar veel veranderingen plaatsvinden (ook dit moet afgereageerd worden);
– teams waar men uitbesteed werk doet (zwakke positie ingeleenden)
– teams waar veel mensen met een zwakke rechtspositie werken, bijvoorbeeld jaarcontractanten en stagiairs (die worden vaker uitgetest, en durven zich minder te verweren)
– teams waar veel vermenging van werk en privé is: borrels, uitjes..
– teams waar de werkplekinrichting “gelegenheid” geeft, zoals in horeca en duikboten.

Nog belangrijker is de manier van aansturen. Een leidinggevende die alle discriminerende opmerkingen negeert, of zelfs meelacht, werkt ongewenst gedrag in de hand. Ook bij heel autoritaire leidinggevenden is de kans op ongewenst gedrag groter.

Tenslotte speelt de samenstelling van teams een rol. Bijvoorbeeld de mate van diversiteit; de regel is niet te veel en niet te weinig diversiteit. Eén vrouw in een team van 10 zal vaker mikpunt zijn dan 4 vrouwen.

Lachen

Hoe zit dat bij jouw OR? Is er iemand die regels stelt voor omgangsvormen, of er een stempel op drukt? Kan iedereen om de grapjes lachen, of slechts een deel van de OR-leden?
Krijgen mensen die bij een duidelijke minderheid horen (vrouw, man, homo, niet-westerse achtergrond, Limburger, roodharige, hard-metal-fan, tattooliefhebber, PvdA-lid, de enige CNV’er, vegetariër, jonger dan 50) daar veel opmerkingen en grapjes over te horen? Lees dan nog even het artikel over de token theorie. Dan weet je wat het effect is.

Pesten en intimidatie door collega’s, waar 1 op de 6 werknemers in 2017 last van had, vindt vooral plaats tussen meerderheden en minderheden. Volgens onderzoek van FNV het meest in de relatie tussen leidinggevenden en ondergeschikten. De rest van het team ziet het dan wel, maar vindt het moeilijk te reageren.

Hoe reageert een team op pesten, intimidatie, discriminatie?

Ook daar is onderzoek naar gedaan. Meestal zijn er maar 1 of 2 duidelijke initiatiefnemers, mensen die de toon zetten, de trekkers. Dan heb je vervolgens de meelopers, ongeveer 40%. Die lachen het hardst mee.
Vervolgens is er een groep die het wel zien, er ook wel last van hebben, maar er niets van zeggen, vaak 25-30%. Vaak zien ze het scherp en ervaren ze een groot ongemak. De zwijgers, dus.

Ook zijn er nog mensen die niks in de gaten hebben, en dus nergens last van hebben, maar ook niet deelnemen.
Tot slot heb je mensen die actief protesteren. Dat is vaak maar een enkeling. Soms krijgen ze de zwijgers mee. Als de zwijgers niet meegaan, wordt de positie van de mensen die zich verzetten onmogelijk. In een OR vertrekken ze dan. In een gewoon team, waar de leidinggevende trekker of meeloper is, leidt het tot spanningen, ziekte en slecht functioneren.

En er is een mikpunt, degene die gepest wordt. We weten inmiddels allemaal dat kinderen die op school gepest worden, daar hun hele leven last van kunnen houden. Zelfs op school wordt pesten vaak te weinig en te laat herkend.

In twijfel trekken

Op het werk gaat het nog wat subtieler dan op het schoolplein. Buitensluiten, roddelen, overdreven veel kritiek op iemand geven, alles wat iemand zegt in twijfel trekken. Spotten over iemands privéleven (geloof, gewoontes). Rotklusjes geven, bepaalde taken afnemen, iemands integriteit in twijfel trekken. Imiteren van gedrag om het belachelijk te maken…

Wat kunnen we doen?
Bij pesten en intimidatie gaat het vaak om verborgen problemen. Ofwel omdat ze buiten ons gezichtsveld plaatsvinden, of omdat we bepaald gedrag normaal zijn gaan vinden.
Als OR kun je, als je je een beeld wilt vormen, in gesprek gaan met de bedrijfsarts. Die hoort een beeld te hebben van de cultuur, de plekken, de mensen. Ook de vertrouwenspersoon en bedrijfsmaatschappelijk werker kunnen je helpen je blik aan te scherpen. En goede RI&E (Risico-Inventarisatie en Evaluatie) bevat ook een verdiept onderzoek naar Psychosociale Arbeidsbelasting. Veel arbodiensten gebruiken een standaard-vragenlijst waardoor je je eigen organisatie ook nog met vergelijkbare branches kunt vergelijken.
Misschien helpt het ook al, om een tijdje in je eigen team en in de OR op te letten wat er gebeurt.
Na kijken komen denken en doen. Zie het eerste artikel van Lex Wobma in de vorige nieuwsbrief.

Psychosociale Arbeidsbelasting: pesten

Ongeveer 1,3 miljoen werknemers hadden in 2017 last van ongewenst gedrag in de vorm van intimidatie, pesten, seksuele intimidatie op het werk, door collega’s. 17% van de beroepsbevolking. 1 op de 6. Dat blijkt uit de Arbomonitor van TNO. 5% van de werkgevers beschouwt het als een risico.

Tijd voor OR-aandacht, dus.

In de vorige nieuwsbrief kon je lezen hoe de OR dit thema op de agenda kan zetten. In deze nieuwsbrief wat meer achtergrond: een artikel van Erik van Triest over de token-theorie, die pesten “verklaart”, en een column van Lex Wobma over diversiteit in de Raad van Commissarissen.

Pesten of grapjes?

Door Erik van Triest

Wijn sippen

Onlangs had Mark Rutte het voorzien op “de wijn sippende amsterdamse elite”: mensen die voor klimaatmaatregelen zijn en tegen Donald Trump. Ik voelde me direct aangesproken: ik ben voor klimaatmaatregelen en vind Trump maar niks. En ik woon in Amsterdam. Ik begon te sputteren: ik ben niet rijk genoeg om elite te zijn, ik drink liever bier, de Tesla-rijders zitten toch vooral in die VVD-dorpen rond Amsterdam, enzovoorts.
“Nou weet je eens hoe het voelt om Marokkaan te zijn”, zei mijn geliefde, nippend aan haar Chardonnay. Inderdaad, ik was opeens, tegen wil en dank, in een “frame” gezet: iemand had een karikatuur van me gemaakt, een soort symbool. Dat voelde niet fijn.

Vrouwenlogica

Pesten en discriminatie zijn belangrijke onderwerpen bij het bestrijden van psychosociale arbeidsbelasting (PSA). In teams, op afdelingen beginnen ze vaak ook met onschuldig lijkende grapjes.
Ook in OR’s maak ik het geregeld mee. De enige vrouw in de OR krijgt op haar voorstellen altijd maar weer te horen: “Typisch vrouwenlogica!”. Of: “Voor een vrouw best een intelligente opmerking”. Vul in plaats van vrouw “tukker”, “duivenmelker”, “Turk”, “roodharige”, “PSV-fan” of iets anders in, en je kunt voorspellen welke grapjes gaan volgen.

Blijkbaar werkt het zo in groepen. Er is een meerderheid, en die maakt grapjes over een minderheid. Waarom? Omdat die minderheid iets afwijkends heeft.

De rode knikker

Een bekende theorie daarover is de token-theorie. Token betekent “symbool”. De token theorie begint met de vaststelling dat, als we een vaas met 100 blauwe knikkers en 1 rode knikker zien, we direct naar die rode knikker kijken.
Zo gaat het ook met mensen in groepen. De mensen die de meerderheid vormen, kijken naar de minderheid. En die minderheid wordt vervolgens – stap 2 – niet als individu gezien, maar als symbool voor een groep: vrouwen, tukkers, Surinamers, elitaire amsterdamse wittewijnsippers.

Als je tot de meerderheid hoort, heb je niet zo snel in de gaten wat er gebeurt. Maar als je tot de minderheid behoort, ga je op een bepaalde manier reageren. Want de meerderheid heeft opvattingen over de minderheid: stereotypen. Surinamers zijn altijd te laat, Limburgers zijn omkoopbaar, Italiaanse mannen zijn moederskindjes. Daar gaan die grapjes steeds maar weer over.

Overpresteren

Volgens de token-theorie reageert de token, de mens die tot symbool is gereduceerd, op een bepaalde manier. De token wil niet in de schijnwerpers staan. Dus gaat de token zich eerst zo onopvallend mogelijk gedragen. Vervolgens gaat de token zich aanpassen. En misschien tenslotte wel overpresteren: nooit te laat komen, alle borrels bijwonen, extra stoer praten, alle regels kennen, altijd perfect voorbereid zijn. En vooral nooit klagen over die grapjes die je tien keer per week hoort. “Toch hou ik meer van blanke vla, haha”.
Als iemand anders de token in bescherming neemt – “hou toch eens op met die flauwe opmerkingen, en eet gewoon je chocoladevla!” – zegt de token dat hij/zij zich er niet aan stoort.

Herken je dit voor je eigen team? Of misschien voor de OR waar je deel van uitmaakt? OR’s zijn – als je kijkt naar de kans op pesten, discriminatie, ongewenst gedrag – teams met een wat grotere kans. Daarover meer in een volgend artikel.

Overal zijn meerderheden en minderheden. Mensen verschillen en groepen verschillen soms ook. Bij goed PSA-beleid gaat het erom dat de mensen die de meerderheid vormen er rekening mee houden wat het effect van hun gedrag is op de “tokens”. Richt dus minder de schijnwerper op de verschillen, en meer op de kwaliteiten en inbreng van de ander.

Vrouwen kopen écht meer schoenen…

Hoor ik je nu roepen: “Ja hallo, de meerderheid moet zich toch niet aanpassen aan de minderheid! En trouwens, vrouwen kopen écht meer schoenen dan mannen!”. Ja, dat maakt het ingewikkeld: stereotypen bevatten vaak wel een kern van waarheid. Maar het is onterecht als we van alle vrouwen gaan denken dat ze een obsessie met schoenen hebben.

Het gaat dus niet om aanpassen, maar wel om rekening houden met anderen, want de schijnwerper van de meerderheid, en de bijbehorende grapjes hebben gevolgen voor de “tokens”. Als je tot een meerderheid behoort, is het ook belangrijk je te realiseren dat die ander veel meer is dan alleen het Zeeuwse accent of de Marokkaanse afkomst.

Rotterdammers

Ingewikkeld, want verschillen zijn er nu eenmaal. De één zegt dat je die verschillen moet bespreken en waarderen. Dat is een veelgehoorde kreet bij diversiteitsbeleid. De ander zegt dat we er juist niet te veel nadruk op moeten leggen, want in organisaties moeten we vooral goed samenwerken en elkaar niet uitsluiten met grapjes, pesterijen en dergelijke.

De OR is in jouw organisatie misschien wel de plek met de grootste verschillen: mensen van verschillende afdelingen, verschillende opleidingsniveau’s, verschillende leeftijd, verschillende achtergrond. Misschien is de OR een goede plek om uit te proberen hoe je verschillen enerzijds wel kunt bespreken, maar anderzijds niet gebruiken om mensen weg te zetten.

Best moeilijk, zeker voor iemand als ik (man, wit, middelbare leeftijd, hetero, hoogopgeleid, Zweedse auto, Achterhoeker, Grolsch, NRC, jazz, Ajax) die alleen heel af en toe foute grapjes van Rotterdammers moet verdragen.

Inclusief geleuter

Column door Lex Wobma Lex Wobma CursOR

“Oké Heren, goedemorgen. We hebben een lange agenda en punt 1 vraagt om de nodige zorgvuldigheid. Zoals bekend ga ik over 5 maanden met welverdiend pensioen en ook de positie van voorzitter RvC komt binnenkort vacant. Kortom we staan voor de opgave invulling top posities. Wat ik in ieder geval niet wil is dat we negatief in het nieuws komen als gevolg van een te eenzijdige samenstelling van onze RvB evenals RvC.”

“Wacht even! Dus je wilt vrouwen op die posities ? Positieve actie, glazen plafond, meer vrouwen aan de top, op die fiets ?”
“Zeg schei es uit zeg, positieve actie, dat was jaren ‘80. Kerel waar heb je het over, maar goed, hoe dan ook, vrouwen dus ?”
“Vrouw, vrouw, hoezo vrouw, wat te denken van meer kleur aan de top, positieve discriminatie dat zal je bedoelen” ?
“Ho, ho, positieve discriminatie is een contradictio in terminis, discriminatie is nooit positief, Toch ? Maar goed we gaan dus voor ‘zwart’ ?”
“Oppassen, voorzichtig! Het laatste wat ik hier wil is een zwarte pieten discussie. Nee als we dat pad al op gaan laten we het dan culturele diversiteit noemen, doet het vast ook goed in onze compliance”.
“Helemaal eens. Super, culturele diversiteit in de compliance, goed voor het imago, goed voor de markt en natuurlijk vooral goed voor de EBITDA, ha ha ha.”
“Kom op heren, nu even serieus. Zo komen we geen stap verder, graag nu even goede suggesties”
“Nou die heb ik wel, we vragen Jan-Peter van MaCsloen voor de RvC en Harm van KPS als CEO. Ik heb laatst een goede maaltijd met hem genoten en hij liet weten in te zijn voor een nieuwe uitdaging. Dus kortom gewoon ouderwets Old Boys Network, werkt al 100 jaar prima…”
“Ja, ja Old White Boys Network, zal je zeker bedoelen!”
“Hé, nu moet je wel even op je woorden letten vriend, dat is pas echt pure discriminatie”
“Heren, heren even rustig, hmmmm. Misschien moeten we het HR eens vragen ?”
“Heb ik al gedaan, die begonnen over een inclusieve arbeidsmarkt of whatever? Zeker weer op zo een veel te dure Riding the Hype cursus geweest.”
“Positieve actie en discriminatie, culturele diversiteit, meer kleur aan de top, het glazen plafond, straks beginnen jullie nog over de participatie- en de quotumwet, of nog erger straks moet het ook nog een gender neutraal iemand zijn, ha ha ha ha……”
“Is het misschien een idee om het eens aan de OR te vragen, tenslotte hebben zij hier ook een stem in.”
“En nog iets van de OR gehoord ?”
“Jazeker! Die hadden overigens een uitstekend advies.”
“Oh, ja wat dan ?”
“Kies gewoon de beste !”

Psychosociale Arbeidsbelasting

Tijd voor OR-aandacht, dus.

We bespreken in de komende nieuwsbrieven PSA, Psychosociale arbeidsbelasting. Maar dan niet het thema werkdruk, maar die andere kant: ongewenst gedrag van leidinggevenden, collega’s cliënten. Intimidatie, agressie, pesten, discriminatie en seksuele intimidatie.

De Arbo-wet verplicht jouw organisatie tot het voeren van een beleid op het gebied van Psycho-Sociale Arbeidsbelasting. Klokkenluiderswetgeving verplicht bovendien tot het hebben van een meldregeling en vertrouwenspersonen. Kan wel wezen, maar voor de meeste OR’en is de vraag: hoe krijgen we het op de agenda?

Daarover gaat het eerste artikel, van Lex Wobma. Over drie weken volgt meer…

Ongewenst gedrag – een stappenplan voor de OR

Door Lex Wobma

Ongewenst gedrag….

Best een ingewikkeld onderwerp.
Intimidatie, pesten, discriminatie, racisme, ongewenste seksuele aandacht en zelfs geweld van collega’s of leidinggevenden. Een op de vijf werkenden zegt weleens zoiets te hebben meegemaakt op het werk. Bij een derde van die groep gaat het om intimidatie of pesten. Dit blijkt uit allerlei, ook recent, onderzoek.
Cijfers waar je wel even van schrikt. Dit is ook een complex en lastig onderwerp waar veel OR’s mee ‘worstelen’. En denk nu niet: “ja maar toch niet bij ons, dat geloof ik gewoon niet?” Terwijl ik dit artikel zit te schrijven, hoor ik op de radio een item over een vernietigend onderzoek onder zo’n vijfhonderd medewerkers van het internationale secretariaat van Amnesty. Zij spreken van een ‘giftige’ werkomgeving waar chefs zich schuldig maken aan het vernederen en pesten van het personeel en waar strafmaatregelen schering en inslag zijn. Pardon, Amnesty ?

Grappen

Complex en lastig dus. Vaak wordt dit soort gedrag namelijk afgedaan met “het valt wel mee” of “het was maar een grapje”. Soms gaat het zelfs om verhulde en onverhulde bedreigingen. Grappen worden er altijd gemaakt, best fijn, maar in de organisatie, en ook binnen de OR, wordt één en ander vaak heel verschillend ervaren. Wat voor de één valt onder een goede of minder goede grap, wordt door de ander als zeer kwetsend ervaren. Wat de één ervaart als “dat moet toch kunnen”, wordt door de ander gezien als volstrekt onaanvaardbaar.
Ongewenst gedrag op de werkvloer levert (groot) onbehagen, stress en een gevoel van onveiligheid op bij medewerkers. Dergelijke effecten vallen de laatste jaren onder de term psychosociale arbeidsbelasting of PSA. PSA is vanaf 2007 opgenomen in de Arbowet als een (belangrijke en groot) risico en moet door de werkgever dus worden meegenomen in zijn risico-inventarisatie (RI&E). De werkgever is dus verplicht grensoverschrijdend gedrag te inventariseren en hier een plan op ontwikkelen om het te voorkomen. In de praktijk, dat is onze ervaring, blijkt het veelal niet veel meer dan een papieren tijger. Even cynisch, opgenomen in de RI&E, dus aan verplichting voldaan?
Het onderwerp, ik denk vanwege de complexiteit maar ook omdat we het liever niet willen zien (ongemak), heeft geen hoge prioriteit. Niet bij management maar ook niet bij de OR. Protocollen, compliance, meldpunten, vertrouwenspersoon en preventiemedewerkers zijn er meestal wel maar het blijft vaak toch vaak een verplicht nummer. We hebben instrumenten en dan komt het vanzelf goed? Nee dus, dat blijkt wel uit de cijfers.
Iedereen vindt ongewenst gedrag ook echt ongewenst vindt, maar de vraag is hoe de organisatie het op een effectieve manier kan aanpakken.

Een stappenplan

Als de OR ervoor kiest om dit onderwerp te prioriteren, en dat zou ik zeker adviseren, waar begin je dan? Een (kort) stappenplan bestrijden ongewenst gedrag.
1. Agendeer het onderwerp in de OR-vergadering
Het lijkt een open deur, maar hier begint het wel. Veel OR’s ontwijken het onderwerp om hierboven genoemde redenen en als ze er mee geconfronteerd worden leggen ze het vaak neer bij management en of vertrouwenspersoon. Neem eens de tijd om het onderwerp goed te bespreken in de OR-vergadering en kijk of de OR het belangrijk genoeg vindt om hier meer actie op te ondernemen. Het toe te voegen aan het werkplan of focusgebieden van de OR.

2. Inventariseer het ‘speelveld’
Misschien zijn de bestaande instrumenten papieren tijgers, maar toch is het goed om te beginnen met een inventarisatie: wat gebeurt er eigenlijk allemaal op dit terrein in de organisatie ? Is er een vertrouwenspersoon, weten we wat de regeling hieromtrent is, staat er iets over in een sanctiereglement, is er bedrijfsmaatschappelijk werk, zijn er cijfers, wordt PSA ook meegenomen in de RI&E, is er een meldpunt, staat er iets in compliance of gedragsprotocollen, wat zegt de directie er eigenlijk over, is het wel eens gemeten in een tevredenheidsonderzoek, kortom heeft het onderwerp überhaupt aandacht?

Wat levert deze inventarisatie mogelijk op:
 Is er beleid gemaakt, wat staat op papier;
 Inzicht in de verantwoordelijkheden voor de uitvoering van het beleid;
 Wat is er bekend over voorlichting en onderricht;
 Welke protocollen zijn aanwezig;
 Is er een meldingsprocedure en hoe werkt deze;
 Zijn er cijfers en worden die op de een of andere manier bijgehouden;
 Is er een klachtenprocedure en hoe werkt die;
 Is er sanctiebeleid;
 Wordt het onderwerp meegenomen in de PAGO-vragenlijst;
 Zijn er procedures voor opvang en begeleiding;
 Wordt het thema behandeld in bijvoorbeeld werkoverleg;
 Hoe wordt het meegenomen in het Arbobeleid (RI&E);
 Hoe bekend is bovenstaande eigenlijk bij medewerkers.

3. Agendeer in overlegvergadering
Agendeer het onderwerp in de overlegvergadering en praat met bestuurder (en MT) over de problematiek. Kijk wat zij er over te zeggen hebben en probeer een procesafspraak te maken om samen het probleem serieus aan te pakken.
Procesafspraak is dan:
1. Commitment over het ‘aanpakken’ van ongewenst gedrag en de bijbehorende cultuur- en gedragsveranderingen;
2. Opiniërende discussie over mogelijke oplossingen en interventies bovenop of aanvullend aan bestaande instrumenten;
3. Procesafspraken over een plan van aanpak.

4. Inventarisatie bij medewerkers en in de praktijk
Ga in de organisatie het onderwerp wat breder aan de orde stellen. Dat kan bijvoorbeeld door:
1. Op afdelingen (bij de medewerkers) te polsen over het bestaan van de problematiek van ongewenst gedrag. Op een informele manier, te beginnen op de eigen afdeling, door te kijken wat er leeft en over gezegd wordt. Geef aan dat de OR er mee bezig is en dat jullie met een mini-onderzoekje bezig zijn.
2. Meer formeel, kan het door een achterban raadpleging over het onderwerp. Agendeer het in de werkoverleggen of houdt een of meer achterban raadplegingen in groepen. Ook hier geldt: breng het weer als dat de OR bezig is met het onderwerp en zoveel mogelijk informatie wil verzamelen. Vraag ook na welke richtlijnen medewerkers belangrijk of wenselijk vinden.
3. Ga in gesprek met de bedrijfsfunctionarissen die het onderwerp in de portefeuille hebben (vertrouwenspersoon of bedrijfsmaatschappelijk werk). Bespreek de plussen en minnen van de organisatiecultuur betreffende ongewenst gedrag en leg de inventarisatie uit stap 2 voor aan deze functionarissen. Bespreek ook met deze functionarissen welke richtlijnen belangrijk en wenselijk zijn.

5. Uitwerken plan succesvol beleid
Tenslotte gaat het om het uitwerken van beleid dat succesvol bijdraagt aan het voorkomen van elke vorm van ongewenst gedrag. Beleid dat niet alleen preventief en soms misschien onvermijdelijk repressief is maar beleid dat in de ‘genen’, de cultuur en de omgangsvormen van de organisatie nestelen. Hieronder een opsomming van maatregelen die hoogstwaarschijnlijk aan effectief beleid bijdragen.

1. Directie en Management hebben commitment met het beleid over ongewenst gedrag, stellen hiervoor voldoende middelen ter beschikking en dragen het actief uit;
2. Het beleid wordt geborgd en wordt periodiek in werkoverleggen, functioneringsgesprekken aan de orde gesteld;
3. Borging betekent ook dat het beleid periodiek wordt geëvalueerd (maak het bijvoorbeeld vast agendapunt in de bespreking algemene gang van zaken (art. 24 WOR);
4. Fundament voor het beleid zijn met elkaar geformuleerde richtlijnen voor acceptabel en onacceptabel gedrag in de organisatie (een gedragsprotocol);
5. Bovengenoemde richtlijnen ontstaan via een dialoog met het personeel en worden ook collectief in de organisatie vastgesteld en gedragen;
6. Het onderwerp heeft topprioriteit bij de vertrouwenspersonen (die moeten worden aangesteld). Deze houden het onderwerp op managementniveau bespreekbaar, adviseren de leiding en gaan professioneel om met incidenten;
7. Directie en OR ontvangen van de vertrouwenspersoon periodiek – en anoniem – rapportages
8. Overtredingen van de richtlijnen moeten onderdeel zijn van een passend sanctie reglement (straf in verhouding met de overtreding);
9. Er is een duidelijke en toegankelijke klachtenregeling, waarbinnen hoor en wederhoor, zorgvuldigheid naar slachtoffer en beschuldigde, waarborging privacy maar ook vertrouwelijke verslaglegging (blijvend leren) geregeld zijn;
10. Er is duidelijke voorlichting en bekendheid over de richtlijnen, zowel aan de medewerkers als andere belangrijke stakeholders (klanten, publiek, leveranciers enz.)

Kortom:
1. Bespreek het onderwerp in de OR-vergadering;
2. Inventariseer bestaand beleid en instrumenten over ongewenst gedrag;
3. Bespreek het onderwerp in de Overlegvergadering;
4. Betrek de medewerkers en bespreek het met betrokken bedrijfsfunctionarissen;
5. Kom tot een effectief beleidsplan met management.

De Europese privacywet AVG is ingevoerd, maar hoe staat het met de privacy?

Door Erik van Triest

In mei 2018 werd nieuwe Europese privacywetgeving ingevoerd: de AVG. AVG staat voor Algemene verordening gegevensbescherming. Veel organisaties worstelen er nog flink mee.

De wet draait om de registratie van persoonsgegevens, dus om iedere tot personen herleidbare, min of meer systematische opslag van gegevens. Van een loonadministratie tot een schoenendoos met telefoonnotities.

Een HR-manager vertelde me dat zijn bedrijf alleen al meer dan 50 registraties van persoonsgegevens had om de productie te plannen en uit te voeren: wie zit waar in het rooster, wie zit waar op de locatie, op welk moment, wie vervoert wat, wie gebruikt welk voertuig, wie heeft welke voorlichtingsbijeenkomst gehad over de werkprocedure, wie heeft welk diploma, wie is wel en wie niet opgeleid om gevaarlijke taken te verrichten of om bepaalde machines te bedienen, wie heeft getekend voor een werkbon, wie is als BHV’er op welke momenten aanwezig, wie mag van de dokter geen nachtdiensten draaien? Dat zijn er pas 11.

Tip: Vraag je bestuurder om de complete lijst met persoonsregistraties (daar heb je als OR recht op), want dan krijg je een beeld van alles wat geregistreerd en bewaard wordt. Zit de lijst met deelnemers aan het personeelsuitje in 2002 er ook nog bij?

Voldoen aan wat in de wet staat is belangrijk. Maar de belangrijkste vraag is natuurlijk:

Hoe staat het met de feitelijk privacy van werknemers in jouw organisatie?

We lezen de extreme incidenten in de krant:

camera’s ophangen in de WC;
gegevens van een assessmentbureau die één op één worden doorgespeeld aan de werkgever, inclusief gegevens over ras en godsdienst;
een medewerkster van wie het contract niet wordt verlengd omdat het gerucht gaat dat ze is gestopt met de pil…

Zulke dingen gebeuren bij jullie natuurlijk niet!

Maar er zijn wel een paar onderwerpen, die in iedere organisatie spelen, en waar grote privacy-risico’s op de loer liggen. Dat zijn:

– verzuimbeleid en de omgang met zieken

– camera’s

– volgsystemen

als iets geregistreerd kan worden, zal het ook geregistreerd worden, en als gegevens gebruikt kunnen worden, zullen ze ook gebruikt worden! Ook al was dat niet afgesproken.

Privacy-risico’s bij verzuimbeleid en omgang met zieken

Laten we beginnen bij verzuimbeleid. De autoriteit persoonsgegevens heeft hier al voordat de nieuwe privacywetgeving van toepassing was, de noodklok over geluid en nieuwe regels gesteld. De basisgedachte is, dat in de relatie werkgever – werknemer de werknemer de kwetsbare partij is. Dat betekent dat er heel zorgvuldig met gegevens over de gezondheid van de werknemer moet worden omgegaan.

Zorgvuldig omgaan met gegevens over de gezondheid houdt in dat de werkgever niets hoeft te weten, en dus ook niets mag vragen, over de aard van de ziekte en de mate van arbeidsgeschiktheid van de werknemer.

Het laatste, niets vragen over de mate van arbeidsgeschiktheid, wordt stelselmatig overtreden. Leidinggevenden worden namelijk vaak getraind in het voeren van verzuimgesprekken. Eén van de vragen die ze dan moeten stellen is: ‘Wat denk je nog wel te kunnen doen?’ .

De Autoriteit Persoonsgegevens vindt dat dit een vraag is waarmee de werkgever inhoudelijk vraagt naar de aard van de ziekte, en dat mag niet. Tenzij de bedrijfsarts al heeft beoordeeld wat de zieke eventueel wel zou kunnen doen.

Let wel: niet de casemanager, niet de verzuimconsulent, maar uitsluitend de bedrijfsarts beoordeelt dus.

Tip: check het verzuimprotocol of verzuimreglement. Kijk bij de instructie aan leidinggevenden voor het ziekmeldingsgesprek en stel vast of er gevraagd wordt wat de zieke nog wel kan doen. Als het niet op papier staat, vraag dan waar ze in getraind zijn.

Je kunt het natuurlijk best treurig vinden dat het zo moet. Anderzijds: ook jij kent vast wel voorbeelden van leidinggevenden die direct bij de ziekmelding op de stoel van de arts gaan zitten: ‘Joh, met een schouder uit de kom kun je nog prima met één hand typen…’. Dat is helaas een uitvloeisel van wijdverbreid modern HR-beleid.

Privacy-risico’s camera’s

Dan de camera’s. Camera’s worden steeds goedkoper, kleiner, beter. Waar vroeger mensen toezicht hielden op het productieproces en op elkaar, kunnen camera’s dat nu doen. Op de parkeerplaats, in het fietsenhok, in de kleedruimtes, in de gangen, in de productiewerkplekken, op de desktops, in de vervoermiddelen.

Argumenten voor het gebruiken van camera’s zijn:

het bewaken van veiligheid,
diefstalpreventie,
werking van het productieproces,
kunnen vaststellen van de schuldvraag bij ongevallen,
enzovoorts, enzovoorts.

De AVG stelt twee belangrijke eisen.

Mensen mogen niet heimelijk gevolgd worden.
Elke camera geldt als een aparte registratie. Dat betekent dat voor elke geplaatste camera moet worden vastgesteld

wat het doel van de registratie is,
wat de privacy-effecten zijn,
welke personen worden opgenomen,
wie toegang heeft tot de data,
wat de bewaartermijn is.

Tip: vraag een lijst van alle camera’s.

Tip: beoordeel of de doelstellingen van die camera-registraties nauwkeurig genoeg zijn geformuleerd. Zo niet, start de discussie!

Privacy-risico’s volgsystemen

Een gebied waar de mogelijkheden de laatste jaren enorm zijn toegenomen zijn de volgsystemen: de ‘druppels’ of badges, de voertuigtrackers, maar ook de trackers die je kunt activeren of plaatsen in smartphones en smartwatches. Werkgevers kunnen meten hoe hard jij loopt, of rijdt, hoe vaak je naar de WC gaat, hoeveel kroketten je eet in het bedrijfsrestaurant, hoe vaak je gebruik maakt van de sportfaciliteiten.

Allemaal gegevens die niet zomaar mogen worden opgeslagen of gebruikt. Toestemming van de OR is nodig.

Maar we weten ook: als iets geregistreerd kan worden, zal het ook geregistreerd worden, en als gegevens gebruikt kunnen worden, zullen ze ook gebruikt worden! Ook al was dat niet afgesproken.

Tip: Vraag als OR een lijst van volgsystemen die in jouw organisatie gebruikt worden.

Als je wilt beoordelen of de grenzen van de privacy overschreden worden, kom je in een grijs gebied. Je mag wat mij betreft eerst je intuïtie volgen over de mate waarin een registratie of een volgsysteem ‘eng’ is. Vervolgens kun je in de discussie stelling nemen op de volgende punten (die ook in de AVG als beoordelingscriterium worden genoemd):

– is het doel van de registratie nauwkeurig en beperkt genoeg omschreven?

– kan het doel ook met minder ingrijpende middelen bereikt worden?

– is iedereen op de hoogte van wat en hoe er geregistreerd wordt?

Bedankt voor je leestijd (die heb ik gemeten), en druk ook even op de like-knop, anders kom je op mijn zwarte lijst!

Robot in plaats van de ondernemingsraad: de Ro(r)bot

Column door Lex Wobma

‘Moet je horen Jean-Pierre, vliegtuigen worden al door robots bestuurd, complexe chirurgische ingrepen worden gerobotiseerd. Waar het op neerkomt is dat steeds meer complexe menselijke zaken worden uitgevoerd door de robot, fantastisch toch?’

‘Zeker Alexander, ook bij ons in de fabriek wordt uitbundig gebruik gemaakt van robots om bepaalde taken en processen over te nemen, te automatiseren. Zeker, zeker, een onvermijdelijk proces’

‘Jean-Pierre, Het zijn gewoon fantastische apparaten! Je kunt grenzeloos zoeken, rekenen en wat ik veel wat niet meer. Maar weet je, ik zit met de OR. Het is altijd gelazer met die OR. Ze houden elke vernieuwing tegen. Door al dat overleg schiet het niet op en al mijn goede plannen worden kritisch tegen het licht gehouden, pffff. En nog erger, als het slecht of minder goed uitvalt voor de werknemers beginnen ze te piepen en proberen het tegen te houden of bij te stellen. Ik ben die OR helemaal zat.’

‘Nou, overdrijf je nu niet een beetje? Natuurlijk, soms verschillen belangen en soms zeuren ze wat door, maar doorgaans heb ik een uitstekende dialoog en brengen ze wel het juiste evenwicht in die verschillende belangen.’

‘Nou dat zal wel, maar ik ben er helemaal klaar mee en ik heb de oplossing! Ik laat mijn OR vervangen door een Robot. Geen lastige discussies gewoon op basis van enen en nullen snelle en rechtvaardige besluitvorming, helemaal goed’.

‘Tja ik weet het niet Alexander, robots kunnen op een aantal gebieden misschien wel mensen vervangen, maar dat is toch vooral bij zaken die geprotocolleerd kunnen worden. Denken, meedenken en onderhandelen zijn toch zeer dynamische processen’.

‘Mark my words kerel: dit wordt historisch en jij bent de volgende met een OR Robot.’

=============================

Hallo, ik ben Ro(r)bot

‘Ro(r)bot, graag een positief advies op de reorganisatie en vermindering van de werkgelegenheid.’

‘Helaas moet ik negatief adviseren. Het is geen goed idee. De mensen komen in de WW terecht, Is niet sociaal, Komen ook moeilijk aan nieuwe arbeid, Is niet goed voor de welvaart. Het is ook immoreel. Het bedrijf heeft nog steeds een ROI van ruim 38 % per jaar. Als u het toch besluit ben ik genoodzaakt naar de ondernemingskamer te gaan.’

‘Ro(r)bot, graag instemming op de invoering van een drieploegendienst in plaats van vijf.’

‘Helaas ik kan hier niet mee instemmen. U heeft behalve kostenreductie geen goede argumenten. Het schaadt de gezondheid van de werknemers. Het feit dat de werknemers te veel loon inleveren is in deze context niet op zijn plaats. Als u het toch wilt, moet u maar naar de kantonrechter voor vervangende instemming.’

‘Ro(r)bot, wij willen de inhuur wat ophogen en het aantal flexkrachten wat uitbreiden, graag vast een mening vooraf aan een instemmingsverzoek.’

‘Dat is een heel slecht voornemen. U krijgt te onervaren medewerkers. De veiligheid van de mensen komt in het geding, Ook de kwaliteit van het product heeft zwaar te leiden. Zoveel mogelijk vaste en goed opgeleide medewerkers komt het bedrijf ten goede. Kortom niet doen!’

=============================

‘Hallo Alexander, tijd niet gezien. Hoe is het eigenlijk met je historische project “de OR Robot”?’

‘He wat? Oh dat. Kijk daar staat hij in de hoek, ROEST ZACHT’

CAPEX, OPEX en de (W)OR

Door Lex Wobma

Ondernemingsraden worstelen wel eens met de rol van de OR bij investeringen. Zeker als het gaat om investeringen om te vernieuwen of te vervangen (CAPEX), maar ook bij terugkerende investeringen zoals beheer en onderhoud (OPEX).

Definities CAPEX en OPEX

De term CAPEX is een afkorting van Capital Expenditure (investeringen in vernieuwingsprojecten), terwijl de term OPEX een afkorting is van Operational of Operating Expenditures (exploitatie).

OPEX staat voor de terugkerende kosten voor een product, systeem of onderneming. In het geval van bijvoorbeeld ICT betreft het operationele uitgaven; meestal voor het beheren van informatiesystemen. Het zijn terugkerende kosten.

CAPEX-uitgaven zijn investeringen in vernieuwingsprojecten. Hierbij gaat het dus om kosten voor investeringen in productiemiddelen of IT-systemen. In ons voorbeeld van ICT gaat het in dit geval om de eenmalige kosten om een systeem te (her)ontwikkelen of aan te schaffen.

De aanschaf van een nieuw ICT-systeem is dus de CAPEX, terwijl de kosten voor het (jaarlijkse) onderhoud en beheer de OPEX vormen.

Rol van de OR

Laat we eerst eens kijken wat er in de WOR staat: “ De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot: het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming”, onderdeel h van het adviesrecht van de ondernemingsraad (WOR 25.1.h).

Met inachtneming van het woordje ‘belangrijk’ zijn bijna alle CAPEX investeringen, in tegenstelling tot OPEX, adviesplichtig. Het kan gaan om de aanschaf van productiemiddelen (denk aan machines) of een gebouw, maar ook om investeringen in IT-systemen of verdergaande automatisering. De laatste 2 zien we de laatste jaren heel veel.

Het zijn vooral nieuwe technologieën die een beoordeling van een investering – of beter gezegd een beoordeling van het effect van een investering – vaak complex maken.

Of een investering belangrijk is, hangt onder meer af van het bedrag van de investering en de impact van zo een investering op de organisatie: de gevolgen voor de werkgelegenheid dan wel organisatie van de arbeid^[1].

Het effect van de investering op financiën en personeel beoordelen

Van belang is dat de OR bij investeringsvoorstellen (CAPEX) dus vooral kijkt naar het effect van zo een investering op het gebied van zowel de financiën als het personeel. Bij de financiële gevolgen is de wijze waarop de investering gefinancierd wordt belangrijk. Het moet natuurlijk te allen tijde een verantwoorde investering zijn, ongeacht of deze nu uit eigen- of vreemd vermogen wordt gefinancierd. Als de ondernemer inderdaad financieel ‘verstandig’ investeert, richt de OR zijn pijlen dus vooral op de personele gevolgen.

Praktijkvoorbeelden

Digitaliseren klantendossiers

Niet zo lang geleden belde een OR mij op met de vraag of een investering op IT-gebied adviesplichtig is. Het ging in deze fase om een onderzoek door een extern deskundige naar de mogelijkheden en gevolgen van deze investering. Op zich ook al adviesplichtig (WOR 25.1.n).

De bestuurder had de OR in het overleg geïnformeerd dat er een belangrijke IT-investering aan zat te komen. De consequenties van de investering waren nog niet helemaal te overzien. Mede daarom wilde het MT een en ander eerst laten onderzoeken.

Interessant in deze casus was, zo stond het ook in het verslag van de overlegvergadering, dat het om een kennelijk ‘belangrijke’ investering ging. Met de woorden: ‘belangrijke investering’ werd het antwoord WOR-technisch al gegeven. Ja, de OR had adviesrecht.

De organisatie – middelgroot en actief in de verzekeringsmarkt – liep hopeloos achter met de digitalisering van klantdossiers. Mijn vraag aan de OR was of deze de consequentie van een toekomstige digitalisering in personele zin zou kunnen beoordelen. Uit het antwoord bleek dat maar liefst een kwart van het personeel drukdoende was met archivering en beheer van de nog grotendeels aanwezige papieren dossiers.

Omdat de technologie op dit gebied inmiddels op veel plekken met succes is ingevoerd, leek het mij duidelijk dat in het slechtste geval de OR na de digitalisering op niet al te lange termijn moest rekenen op een substantiële reductie van het personeel. Hierover doorvragend heeft de OR met de bestuurder goede afspraken kunnen maken over deze consequenties. Zelfs nog voor het extern onderzoek. Het resultaat was een uitstekend gefaseerd en ook financieel gedekt sociaal plan. Het sociaal plan maakte onderdeel uit van het advies en is opgenomen in het besluit van de ondernemer,

Nieuw systeem in havenbedrijf

De OR van een havenbedrijf wordt in de artikel 24 vergadering netjes op de hoogte gesteld van een besluit in voorbereiding. In dit geval ging het om de bouw van een nieuwe loods en bandensysteem voor op- en afslag van zogenaamde droge bulk. De loods en het nieuwe af-en aanvoer systeem zou vol komen met nieuwe technologieën die het proces van op- en afslag zou vereenvoudigen. De OR had geen goede ervaringen met een soortgelijk project in het verleden. De gebruikers (de havenarbeiders) waren nauwelijks of niet betrokken bij het ontwerp en de bouw, en zij werden na invoering dagelijks met allerlei verstoringen in het productieproces geconfronteerd.

De OR stond wel positief ten opzichte van het voornemen, het ging immers niet om vervanging maar om substantiële uitbreiding van de productie. Aan de nieuwe loods was een mooi meerjarencontract met een nieuwe klant gekoppeld. De financiering was hiermee verantwoord en ook de werkgelegenheid zou toenemen.

Bleef overeind dat de OR zich zorgen maakte over het ontwerp en de bouw van de loods en het aan de loods gelieerde bandensysteem. Zorgen in het bijzonder over de kwaliteit en veiligheid van het werk, maar ook ten aanzien van een zo efficiënt mogelijke manier van werken.

Procesafspraken

Vooraf aan een positief advies heeft de OR toen met de bestuurder procesafspraken gemaakt over de betrokkenheid van de OR (Arbo-commissie) en een groepje medewerkers (directe gebruikers) van de technische dienst en stuwadoors bij het ontwerp en de bouw van de Loods.

Deze procesafspraken zijn opgenomen in het advies van de OR en het daaropvolgende besluit van de ondernemer. Een mooie loods, ergonomisch verantwoord, veilig en zeer werkzaam was het resultaat. Iedereen tevreden.

Uit beide voorbeelden blijkt dat niet de vraag of CAPEX adviesplichtig is voorop staat, dat is bijna altijd zo. Maar voorop staat de inschatting of verwachting van het effect van de investering. Juist bij investeringen op het gebied van automatisering en nieuwe technologieën gaat het in 9 van de 10 gevallen om reductie van de werkgelegenheid (IT vervangt mens) en eigenlijk altijd om een andere manier van werken (organisatie van de arbeid).

Natuurlijk kijkt de OR ook of de financiering van de investering verantwoord is, maar het zijn vooral de personele consequenties, zowel in aantal als in de organisatie van het werk, waar de aandacht naar uit gaat. Ook de ondernemer is gebaat bij vroegtijdige onderhandelingen over deze personele consequenties.

De praktijkvoorbeelden laten zien dat door vroegtijdig te onderhandelen goede uitkomsten gehaald kunnen worden. Voor personeel én organisatie.

[1] Uiteraard zal de OR, indien nodig en voor zover mogelijk, ook de effecten van nieuwe systemen op de klantvriendelijkheid van het product beoordelen. Zowel voor interne als externe klanten.

Overname: strategie en aanpak van de (centrale) ondernemingsraad

Door Lex Wobma

Het zal je maar gebeuren als (centrale) ondernemingsraad (C)OR): de organisatie wordt overgenomen door een andere partij. Verkocht dus, met alle mogelijke gevolgen voor werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden en continuïteit. Wat kun je dan het beste doen als (C)OR? Hoe kun je een dergelijk verkoopproces het beste beïnvloeden?

In dit artikel geven we je een aantal strategische en praktische tips (vetgedrukt) waarmee je als (C)OR sterker staat in het onderhandelingsproces. Hoewel er over de juridische kant veel valt te zeggen gaat dit artikel vooral over de strategie. Hoe pak je een complex traject als dit als (C)OR nu aan?

Vooraf: de bevoegdheid van de (C)OR als het gaat om overname

Het besluit tot overdracht van de aandelen is (bijna altijd) een adviesplichtig besluit als bedoeld in art. 25 lid 1 sub a WOR. Dit omdat met die overdracht de zeggenschap over de onderneming wordt overgedragen.

Dit staat in de wettekst:

Artikel 25

De ondernemingsraad wordt door de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot:
a: overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;

De (C)OR heeft dus een goede onderhandelingspositie. Zeker als je je realiseert dat een positief advies van de (C)OR uitermate belangrijk is voor zowel de verkopende als de kopende partij. In bijna alle gevallen wordt een positief advies ook geëist door financiers (banken). Máár als het goed is laat je het als (C)OR niet aankomen tot dit feitelijk formeel laatste moment. Vroegtijdige betrokkenheid is cruciaal om zoveel mogelijk invloed te hebben op de uitkomst van de verkoop.

I. Vroegtijdige betrokkenheid, procesafspraken en een toetsingskader

De verkoop van de onderneming komt in de meeste gevallen niet uit de lucht vallen. Vaak weet de (C)OR al een tijd dat de organisatie op zoek is naar een koper. Of omdat het algemeen bekend is, of omdat de Raad van Bestuur en/of Raad van Commissarissen (RvB /RvC) de (C)OR op de hoogte heeft gesteld.

De (C)OR maakt in een vroeg stadium procesafspraken

Het is belangrijk dat de (C)OR in een vroeg stadium, dus bij het bekend worden of de bekendmaking van een mogelijke overname, afspraken met de RvB / RvC maakt over het informatie- en adviestraject. Deze procesafspraken gaan over de wijze waarop de medezeggenschap en de medewerkers in het verkooptraject worden betrokken. Daarnaast worden er veelal afspraken gemaakt over geheimhouding en extra faciliteiten (tijd en deskundigheid).

Als je aan het begin van het traject deze zaken goed hebt geregeld heb je daar het hele traject profijt van. Je hoeft niet iedere keer te onderhandelen over wat geheim moet worden gehouden of niet, of over het inhuren van deskundigen, wanneer het personeel betrokken wordt, waar het formele WOR moment ligt et cetera.

Dus maak procesafspraken over onder andere:

het advies- en informatie traject,
geheimhouding,
het tijdspad,
de wijze van communiceren (in- en extern),
de rol van de vakorganisaties,
het informeel overleg,
extra tijd voor de OR,
inhuren deskundigen.

De (C)OR stelt zijn eigen toetsingskader op (TK)

Aan het begin van het traject stelt de (C)OR een eigen toetsingskader op. In dit toetsingskader staan de criteria die de (C)OR tijdens het verkooptraject en de beoordeling van de adviesaanvraag zal hanteren.

De criteria gaan over: behoud werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, huisvesting, financiering, voorzetting bedrijfsactiviteiten, governance, dividendbeleid en investeringen et cetera.

Het is van belang dat de (C)OR in een vroeg stadium op hoofdlijnen weet waaraan hij de verkoop zal toetsen. Beter gezegd laat de (potentiele) kopers vast weten waar de medezeggenschap de uiteindelijke verkoop minimaal aan zal toetsen. Nog beter gezegd met welk advies de bestuurder en koper rekening kunnen houden.

Eerste moment om invloed uit te oefenen: Due diligence onderzoek

Een eerste belangrijk moment om invloed uit te oefenen op het verkoopproces is het zogenaamde Due diligence onderzoek, vaak ook boekenonderzoek genoemd. Het onderzoek is echter breder dan alleen een boekhoudkundig onderzoek: het richt zich op de financiële, fiscale, juridische en commerciële aspecten van het bedrijf. Het verschaft de (potentiele) kopers alle informatie, risico’s en kansen van de onderneming en wordt gebruikt als basis voor onderhandelingen tussen verkoper en bieder.

Voor het Due diligence onderzoek is een dataroom ingericht waar de (potentiele) kopers alle stukken kunnen inzien. Zorg ervoor, spreek af, dat het toetsingskader van de (C)OR een belangrijk document is in deze dataroom.

2. Het informeel onderhandelingstraject en deskundigheid

Zoals we zagen neemt de (C)OR direct actie zodra ze weet dat het bedrijf mogelijk overgenomen gaat worden. Je kunt dan ook zeggen dat het informele onderhandelingsproces onmiddellijk start met de procesafspraken en het toetsingskader.

In eerste instantie onderhandelt de (C)OR met de eigen Raad van Bestuur en (meestal ook) Raad van commissarissen. Later, als er een bieder is, onderhandelt de (C)OR met de bieder.

Kleiner onderhandelingsteam
Hoewel de hele (C)OR natuurlijk betrokken moet blijven is het vaak verstandig een wat kleiner onderhandelingsteam samen te stellen om snel te kunnen schakelen en vaak te kunnen overleggen. Meestal bestaat zo een onderhandelingsteam uit het dagelijks bestuur, aangevuld met een of twee leden. Als de overname meerdere OR’s (concern) betreft is het verstandig ook deze te betrekken.

Zoek goede en de juiste adviseurs
Een overname is veelal een complex traject, waarin naast juridische aspecten vooral ingewikkelde financieringsvraagstukken zich voordoen. Het is verstandig om je als (C)OR te laten ondersteunen op juridisch, financieel en strategisch gebied. De WOR (art. 22) biedt de mogelijkheid voor externe ondersteuning, dus ga op zoek naar de juiste adviseur(s).

3. Achterbanstrategie

We weten allemaal dat de onderhandelingspositie van de (C)OR in hoge mate versterkt wordt door een betrokken achterban. Een verstandige achterbanstrategie mag dan ook niet ontbreken.

Nu maakt de geheimhouding het niet altijd makkelijk te overleggen met de achterban. Het is dus belangrijk om, in overleg met de RvB, af te spreken op welke wijze de (C)OR de medewerkers betrekt en meeneemt in het verkoopproces.

Naast de – meestal vanzelfsprekende – nieuwsbrief is het houden van een of meer achterbanbijeenkomsten zinvol. Wat je kunt vertellen, leg je dan voor. Denk aan het voorleggen van de procesafspraken, het toetsingskader en uiteindelijk natuurlijk de voorwaarden voor advies. Het informeren van je achterban is van belang, niet alleen omdat je het vanuit je positie als personeelsvertegenwoordiger bijna verplicht bent, maar ook omdat je ‘mobilisatie’ mogelijkheden hebt wanneer onderhandelingen moeizaam gaan.

4. Gesprekken met de bieder

Nadat er een longlist en shortlist (potentiele kandidaten) langs zijn geweest is er meestal het moment dat er één kandidaat overblijft. Met die kandidaat wordt dan vaak een Letter of intent (LOI) getekend. In de LOI worden afspraken gemaakt over verdere verkennende gesprekken, over wel of geen exclusiviteit, onder welke voorwaarden partijen de onderhandelingen mogen staken en een gewenst tijdspad.

Kort na afronding van het due diligence onderzoek wordt er gewerkt aan een koopovereenkomst of een Share Purchace Agreement (SPA).

Dit moment ook wel ‘signing’ genoemd is het moment voor de (C)OR om met de (potentiele) koper in gesprek te raken. De potentiele koper moet nu aan de medezeggenschap uitleggen wat de toekomstige plannen met de onderneming zijn. Het strategisch beleid, de investeringsplannen, het dividendbeleid en de wijze van financiering, zijn in dit gesprek de belangrijkste ingrediënten. Hoewel het gesprek vooral een informatief karakter heeft is het natuurlijk ook het moment om te onderhandelen over de voorwaarden, later terug te vinden in een overeenkomst en / of het advies van de (C)OR.

5. Randvoorwaarden en/of sociaal plan

De gesprekken in dit stadium gaan dus, naast de plannen van de bieder, ook over de voorwaarden die de (C)OR stelt aan de verkoop. Deze voorwaarden moeten worden vastgelegd. Dit kan in een sociaal plan of een (juridische) overeenkomst. De vakbonden, afhankelijk per sector, spelen vaak een belangrijke rol op de achtergrond. Mijn ervaring is dat zij het meestal prima vinden dat het hele traject van onderhandelingen plaatsvindt met de (C)OR. Maar betrek en informeer de bonden periodiek.

De waarde van de overeenkomst of sociaal plan, met een reële looptijd, is enorm. Reëel is natuurlijk een nogal subjectief begrip, maar 4 of 5 jaar is meestal een haalbaar resultaat. Feitelijk leg je in die overeenkomst alles vast, afspraken over werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, financiering, investering- en dividendbeleid et cetera.

Dit document zal onderdeel zijn van het formele advies net als het daaropvolgend ondernemersbesluit. Er zijn verschillende vormen van een overeenkomst denkbaar. Zoals gezegd een sociaal plan, een ondernemingsovereenkomst of een ander formeel document. Het betreft in ieder geval een overeenkomst tussen (C)OR en (nieuwe) eigenaar. Ingangsdatum van zo een overeenkomst is dan moment van overdracht aandelen.

6. Het formele traject artikel 25.1 WOR

Het bijzondere van het beschreven verkooptraject is dat het voorgenomen besluit (de adviesaanvraag) wordt voorgelegd door de eigen RvB, maar het zijn de zittende eigenaar (lees aandeelhouder) en de koper die er echt over gaan. De RvB is slechts een soort doorgeefluik aan de verkoper, de (C)OR en de koper.

Het gesprek of de gesprekken met de koper vooraf aan het adviestraject is dan ook van groot belang. Het advies van de (C)OR – eventueel aangevuld met een sociaal plan- kost nu eenmaal geld. De verkopende partij wil een zo hoog mogelijke prijs en de kopende partij een zo laag mogelijke prijs, het advies van de (C)OR heeft hier nogal wat invloed op.

Als je het goed hebt gedaan, heb je een deal voordat het formele advies en daaropvolgende ondernemersbesluit wordt vastgesteld. Het formele adviestraject is een sluitstuk maar hopelijk ook een hamerstuk.

Samenvattend zijn dit de stappen in het verkooptraject:

Mededeling verkoop
Inhuren deskundigen
Procesafspraken
Toetsingskader
Achterban
Informeel onderhandelingstraject
Gesprekken en onderhandelingen met bieder
Opstellen en overeenkomen overeenkomst / sociaal plan
Achterban
Advies en ondernemersbesluit

Dit stuk is geschreven op basis van een aandelentransactie, omdat deze het meeste voorkomt, maar ook in het geval van een andere wijze van verkoop bijvoorbeeld een activa- / passivatransactie, past de beschreven aanpak prima.